绩效管理是人力资源这个大系统中运行的小系统。因此，绩效管理系统与组织其他事件联系得越好，人们就越能对理解它对实现目标的重要性。本人认为，作为管理者，必须要能够考虑到绩效管理系统的方方面面，忽视其中任何一个方面，它都可能会不起作用。绩效管理系统设计的主要控,

　　绩效管理是人力资源这个大系统中运行的小系统。因此，绩效管理系统与组织其他事件联系得越好，人们就越能对理解它对实现目标的重要性。本人认为，作为管理者，必须要能够考虑到绩效管理系统的方方面面，忽视其中任何一个方面，它都可能会不起作用。绩效管理系统设计的主要控制点有绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效的应用六个环节。但也有学者将绩效沟通和数据收集与观察作为一个环节——绩效监控过程来划分。

　　一、绩效计划

　　绩效计划是管理者和员工开始绩效管理的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。

　　整个过程中，需要着重贯彻三个原则：一是导向原则，即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标;二是SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准;三是承诺原则，即上下级共同制定目标，并形成承诺。

　　(二)绩效计划的要素

　　绩效计划是微观层次的计划，与一般工作计划不同的是，它侧重于个人计划与组织计划的协调。完成计划目标，就是实现个人职业生涯计划与组织计划的过程。

　　绩效计划包括三个要素：传达组织目标和规划;制定和完善部门及员工个人计划;选择实施方案。

　　1、传达组织目标和规划

　　绩效管理的精髓是以人为本，建立共同的愿景。绩效计划作为组织计划体系的一部分，是组织目标与规划的层次分解，然后注入员工个人意识和能动性的结果。制定适当的绩效计划有前提：首先，要制定组织目标和规划。管理者在制定目标与规划时，要给员工充分参与的机会，尽量听取下属的意见或建议，为以后计划的顺利实施奠定基础。其次，要及时传达组织的目标和规划。通过各种途径将组织的目标和规划告知全体员工，可以通过简报、板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达;也可以通过管理人员与其下属的直接沟通来实现信息共享。

　　2、制定和完善部门及员工个人计划

　　在绩效计划过程中，根据组织的目标和规划，管理者需要和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中可以修订。

　　3、选择实施方案

　　确定了目标和计划，解决了“到哪儿去”的问题。至于“怎么去”就需要依靠制定和选择方案了。制定、选择方案需要员工和上级主管协商确定，员工参与可以用其之长，克己之短;上级主管的指导可以使员工行动方案与组织规划相协调。同时，制定和选择方案，要遵循三个规范：首先，以目标为导向;其次，要有灵活性。即要有备选方案，根据情况变化应用应变措施;再次，要有可操作性，即制定的方案应在计划期限内可以完成，且为现实的主、客观条件所允许。

　　(三)绩效计划的目标

　　绩效计划过程结束时，往往需要达成一些基本的目标或结果：

　　1员工的任务和目标与组织的目标相联系，员工要知道其工作职责同总目标之间的关系;

　　2工作目标和工作职责已修改完毕，能反映工作环境的变化，并尽可能的具体;

　　3管理者和员工就员工的主要工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度(员工完成每项工作任务所享有的权力)等问题都达成了共识;

　　4管理者和员工都能说出管理者能提供什么帮助、达到目标过程中的障碍及其克服方法;

　　5形成一个讨论和协商结果的汇总文档，该文档上应有经理和员工双方的签字。

　　二、绩效沟通 (一)绩效沟通及其目的

　　绩效沟通是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。绩效沟通对于企业改进绩效管理具有重要的意义：制定绩效目标要沟通;帮助员工实现目标要沟通;年终评估要沟通;分析原因寻求改善、进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多绩效问题都是因为没有开展良好的绩效沟通，或者没有将绩效考评结语反馈给员工造成的。

　　(二)绩效沟通的原则

　　一般来说，沟通应符合以下几个原则：

　　1、真诚

　　一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做的。只有真诚的沟通才能使管理者从员工那里获得尽可能多的信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。

　　2、及时

　　绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

　　3、具体

　　沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，亦无效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

　　4、定期

　　管理者和员工要约好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

　　5、建设性

　　沟通的结果应该是具有建设性的，能为员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

　　(三)绩效沟通的设计

　　绩效沟通设计主要涉及确定沟通的主题与内容、确定沟通的方式、为沟通做准备、熟悉沟通的技巧，以及选择沟通的环境等。

　　确定绩效沟通的主题与内容主要是明确与员工讨论些什么，哪些应该重点讨论，哪些应该涉及，哪些可以忽略等。在实际操作中，如何切入讨论的主题，展开讨论的内容，如何引导双方的话题逐步转入正题，是需要发起绩效讨论的管理者认真思考和演练的。

　　确定沟通的方式是指以什么方式进行绩效沟通。正式的沟通方法都是事先计划和安排的，主要有三种：定期的书面报告;定期的员工和管理者会谈;定期召开的有管理者参加的小组会或团队会。书面报告不需要面对面的会谈，因此当员工和管理者不在同一地点时很适用;它同时提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作;但它很容易演变成浪费时间、毫无意义的、官僚的、无人问津的纸面摆设;而且它只涉及信息在两个人之间的共享。面对面会谈能在管理者和员工之间形成一种亲切感，这一点常有激励作用;但它耗费时间，组织不好情况下更是如此。小组会或团队会可以使有关工作问题的沟通集体共享;但它也是非常的耗费时间，而且麻烦。其他非正式的方法，如非正式会议、闲聊、间歇时的交谈，或者是“走动式管理”也都有许多优点。

　　为绩效沟通做准备的内容有：沟通涉及的背景资料;沟通评估结果所需要的依据或材料;判断员工接受评估结果的可能性;员工了解评估结果后的反应模式及解决方案等。诚然，进一步熟悉沟通的技巧是沟通准备工作的重要内容，熟悉沟通的技巧包括了解和学习绩效沟通的代表性情景、沟通语言、身体语言及常见解决方案等。

　　沟通环境的设计对于绩效沟通的效果是非常重要的。通常情况下，绩效讨论应尽量不要选择在直线领导办公室内，或人多嘈杂地方，或在隔音效果不好的房间中展开，而应尽量选择在中性的场所中进行，如谈判间或会议室等。当评估者居高临下地坐在办公桌后颐指气使地对待办公桌前的员工，可以想象他们绩效讨论的效果是什么样子。因为不平等的讨论环境会使员工感到潜在压抑而制约了他们参与绩效讨论的积极性。最好的绩效讨论环境是直线主管与员工同处于桌子的一边，并使用同一份绩效考评表格或报告书，以强化合作的伙伴气氛。总之，在进行绩效沟通时，不要忽视公平环境和平等对话氛围的设计，它们是保证绩效沟通富有成效的手段之—，如安排或供应茶水、咖啡或巧克力等，有利于缓解绩效沟通初期双方的紧张气氛。

　　3、绩效沟通的结果

　　绩效沟通的具体细节问题是根据管理者和员工的需要来确定的。但通过沟通后，管理者和员工就以下问题应该能有一个较明确的回答：

　　1工作职责完成得怎样?

　　2哪些方面进行得好?哪些方面进行得不好?

　　3员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上进行吗?如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到预定轨道上来?

　　4在支持员工进步方面，管理者能帮着做些什么工作(即使一切正常)?

　　5是否发生了影响员工任务或其重要性次序的变化?若发生了，在目标或工作任务方面应做哪些改变?

　　三、数据收集与观察

　　数据收集是一种有组织地系统收集有关绩效方面信息的方法。收集信息和观察员工绩效的目的是为了解决问题。进行数据收集与观察，可以收集解决问题所需要的充足、准确的信息;可以提供一份连续的以事实为依据的有关员工绩效正反两方面的记录，以便决策时使用;可以记录有关绩效的详情和沟通情况，以便在进行纪律处分和处理前在法律诉讼或纠纷时使用。

　　至于应该收集什么样的数据，部分地取决于组织的目标。通常，可考虑为下列目的收集信息：

　　1确定绩效好坏的事实依据(例如，每个工人生产的产品数量、废品数量、客户不满的情况和客户表扬的情况。)

　　2找出绩效问题的原因(员工在生产时是否有问题?还是仅在要求加快生产速度时才有问题?他们是不是仅在工作压力大时才会招致客户不满?是男同志不满，还是女同志不满?)

　　3查明那些绩效突出情况背后的原因(管理者似乎从来不想这一点)。搞清楚最优秀员工的工作方法后，就可以利用这些信息帮助那些从事类似工作的员工，使他们以最优秀员工的工作为基准点，从而将工作做得更好。

　　4确定员工是否达到工作目标和标准的证据。收集什么样的数据应该是由公司同员工共同制定的工作标准来决定的。

　　四、绩效考评

　　在绩效管理过程中，绩效考评是一个连续的过程。它是绩效管理系统中的主体部分，这需要在前面几个环节基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。它是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析、判断基础上形成考核成绩的一种过程。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评程序、考评的组织者、考评人与员工以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键，也是最困难的。

　　五、绩效的诊断与反馈

　　绩效的诊断就是在绩效考评的结果的基础上去分析和评估绩效问题产生的原因。这包括对绩效问题内容的评估和绩效考评本身的评估。只有通过绩效诊断，才能找到绩效问题产生的原因，以及绩效考评过程中问题，才能有针对性的解决问题，促进员工该善绩效。

　　绩效的反馈就是向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，让员工了解自己工作情况的过程。在绩效管理系统中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度;同样，员工绩效的考评结果可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点等。另一方面，在反馈的同时，管理者应该根据绩效诊断获得的信息和结论与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指导，可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。

　　六、绩效的应用

　　绩效考评并不是为了履行某种组织程序，绩效考评是服务于各种人事决策的。因此，考评结果应该积极地用于各种人事决策或组织效能的提高中。