为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”。完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。,

　　为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。

　　在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”。

　　完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。

　　为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。

　　如此大的力度，在企业历史上从未有过。

　　当然，要拿到高额奖励并不容易。

　　为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求基础上又留出一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。

　　调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。

　　全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区觉得困难太大，这种任务简直是天方夜谭;

　　华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也把握不大;

　　只有原来基数较小的西北地区，感觉完成目标尚有可能，但也向公司提出了增加市场投入的附加要求。

　　营销总监坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。

　　重赏之下必有勇夫，面对挑战只能破釜沉舟。

　　只要完成目标，一切都好商量。如果奖励额度不够，自己还可以帮大家再向公司争取。

　　经过反复的思想工作，威胁、利诱都用上了，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。

　　但事实却与管理者想法背道而驰。

　　一年下来，企业全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。

　　设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。

　　业务人员工作中消极怠工，对激励政策根本不感兴趣。

　　让管理者想不清楚的是，为了给部属争取重奖自己煞费苦心，但为什么大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要?

　　陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险

　　Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。

　　许多企业管理者都曾面临同样的困境与难题，即为什么重赏之下竟没有勇夫?

　　道理其实很简单，激励的效果不是只与奖励力度有关。

　　管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。

　　值得注意的是，两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。

　　可以通俗表达为，即使你给我1个亿，但让我去天上摘星星，奖励力度是够了，可实现的可能性是零，那么这种激励也是完全无效的。

　　现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

　　Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。

　　调查表明，多数区域认为增长10%--15%可能性最大，个别区域认为保持销量不下滑就实属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，大家跳着脚都够不到，激励政策就形同虚设了。

　　值得注意的是，由于“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。

　　取得小成绩和没成绩是一样结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

　　此类问题出现往往由于企业“算盘打得太精”。

　　销量上去，拿出奖励的只是“小钱”，企业的收益比这更大;销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。

　　表面看，企业虽然提高了目标，但也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。

　　但大奖拿不到，小奖又没有。这等于风险都转嫁到业务人员身上。

　　作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果。

　　如果获奖可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。

　　企业转嫁风险的后果是反而承担了最大的风险。

　　解决方式：三线四区制

　　绩效考核的目的，是使所有人都发挥出最大主观能动性。

　　如果销售任务是座山，那么管理者的目的就是带领一群“愚公”移山。

　　让所有人都竭尽所能才是最重要的。

　　能力强的搬走五筐土，给重奖;能力弱的抬两筐，给轻奖;实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。

　　如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人就会袖手旁观。

　　“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。

　　否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

　　表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般讲，应该分为三条线与四个区间。

　　第一条线：重奖线，代表企业理想要求;

　　第二条线：轻奖线，代表企业基本要求;

　　第三条线：处罚线，代表企业最低要求。

　　这三条线之间有四个区间。

　　重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。

　　重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。

　　轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”。如员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。

　　处罚线之下，无条件进行处罚，不需要任何借口。

　　这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。

　　实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。

　　那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心。由于有重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上层楼;

　　那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己作主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏;

　　即使是少数“落后份子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。

　　这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。

　　虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。

　　不厌细流，方能成海。任务压下去有什么用呢?每个人都参与，业绩自然能够干出来。

　　从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。

　　在管理者与被管理者的博弈中，作为强势一方企业，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中双方的共赢。

　　陷阱之二：拍脑袋定奖金，希望“少花钱、多办事”

　　在绩效考核中，任务指标不能“企业想定多少就多少”。

　　同样，绩效奖金也不能“企业想发多少就多少”。

　　常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。

　　年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?

　　“100万是不是太多了?估计给50万也能行”，绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。

　　企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。

　　用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。

　　这是一种看似“节约”，但却导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。

　　管理实践中我们发现，当员工觉得自己付出却没有得到足够回报时，他们通常有三种作法，每一种都将使企业产生巨大损失：

　　1、变相怠工

　　这是最常见的方式，只要觉得吃多大亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来。

　　看报、上网，实在不行就独自发呆。

　　这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心。晚上防盗，白天则要防着大多数员工。

　　即使这样，也管住了人、管不住心。

　　这时企业从表面看，管理成本越来越大;从深层看，工作效果则在下降。

　　奖金或许省下了，但工资却有不少是白付了。

　　2、寻找隐性收入

　　企业的钱归根结底是由员工手中花出去的，少数几个核心管理者是照顾不到细节的。

　　当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千的“眼儿”出来。

　　广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一条条幅都会有人打主意，企业费用比以前会明显流失，从个别现象发展到普遍问题。

　　老板法不责重，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。

　　3、批量跳槽

　　如果企业通过加大工作量，让员工无法清闲;又通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢?

　　当然不是，员工这时候会集体跳槽。

　　心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，地下活动转为地上。

　　开除掉这些员工，另招一批团队不就可以了吗?

　　这会导致熟悉企业的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用和工作失误为代价的，这个账其实也不划算。

　　那么，当初为什么非要在绩效考核上“少花钱、多办事”呢?

　　省了如果有几十万，那么丢掉的就绝对不止几百万。

　　省不能省的钱，激励的效果达不到，只少花些激励费用实在是舍本逐末。

　　事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。

　　大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。

　　如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就垒多高，企业又有多少资源去做这样的事呢?又怎么能避免不出漏洞呢?

　　这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，更不能因为占了员工的便宜就窃喜，否则就如同挖了自己的心肝给自己吃还觉甜美。

　　唐太宗李世民正是持这种观点，在他看来:刻民奉君,犹割肉补疮;君富国亡,腹饱则身毙。

　　不少企业在绩效考核上是不过关的，只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。

　　当然，绩效考核走另一个极端-----“多花钱、少办事”也对企业不利。但这样的错误毕竟还少。

　　解决方式：激励期望调查

　　绩效考核没有激励期望调查无异于“盲人摸象”

　　怎样才能做到激励力度“刚刚好”?

　　这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上的制订，而不是相反。

　　比如，老板认为今年公司赚1000万，肯拿出100万来奖励。

　　这个数可能不够，员工每人分得很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了。

　　这个数也可能高了，员工每人都十万、八万的拿着，企业是守信了，员工也骄纵了。既浪费，又吊高了员工的胃口。

　　在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。

　　比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?

　　如果期望值是10万，减去其基本工资4万，剩余部分是6万。那么用6万除以其基本任务额---区域销售3000万，就可以得出奖励系数，即0.2%。以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

　　依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。

　　按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到不多不少，刚刚好。

　　调查统计后，按系数得出的奖励总额可能是120万，也可能是80万，这个数值肯定比企业当初拍脑袋定出来更精确。

　　这样，企业才能找到绩效激励“最佳平衡点”，奖励力度既不大也不小。

　　有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。

　　因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。

　　抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈的。

　　其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。

　　大多数人都没达到，说明过于苛刻了;所有人皆大欢喜，说明过于宽松了。

　　只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业穿的绩效考核这件衣服刚刚好，没有乱了尺码。

　　指标的设立必须符合本企业客观现状。所以衣服是不可以乱穿的，别人合适的，对自己则不然。

　　讲到这里就可以提出一个核心问题了，那就是如果把绩效考核比作一件“衣服”，那么这件“衣服”是给谁穿的呢?

　　当然是被考核的员工!

　　衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的。

　　一厢情愿地制订任务指标与激励力度，花了钱还得罪了人，相反打击了员工积极性，这都是由于思考角度过于单一所致。

　　今日切记：

　　用好绩效考核这块“磨刀石”

　　许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。

　　他们可能更看重促销费用、广告费用等显性投入，对于激励费用的隐性投入往往是忽视了的。

　　实际上，在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之“母”。

　　当这种费用使用效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高”。

　　只要做好了绩效考核这一基础性的工作，好员工就会越来越多。

　　好员工是企业的“资产”而不是“负债”。

　　从这个意义上讲，如果把员工比做企业在市场上收割必备的“镰刀”，那么绩效考核就是一块“磨刀石”。

　　在这方面进行足够投入，始终保持镰刀的锋利，实际上是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。