战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想(企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略);制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容(包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性、管理的可行性，体现员工的贡献和价值);,

　　战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想(企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略);

　　制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容(包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性、管理的可行性，体现员工的贡献和价值);

　　技术层面主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部市场薪酬调查、职位分析、职位评价、薪酬水平的确定、薪酬构成的比重等等。

　　一方面，从战略的视角来看：通常来说，企业战略对薪酬管理有如下影响：

　　1、战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定了薪酬的支付对象和支付规模。

　　企业的战略规划决定了企业的人力资源规划，也就决定了人员的结构类型、数量和素质。当某个企业处于发展期，此时强调以营销为战略重点，那么这个阶段营销人员所占的比重相应较大，而营销人员也将会成为企业激励的重点对象。又如当某企业实施纵向一体化战略时，那么新业务的扩张必然要求配备一定数量和素质的相对应的专业背景的人员，从而影响薪酬的支付对象和支付规模

　　2、战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。

　　企业薪酬水平的定位分为三类：一类是领先策略，就是企业支付的薪酬水平高于市场平均工资水平;二类是匹配策略，是指企业支付的薪酬水平等同于市场平均工资水平;三类是滞后策略，是指企业支付的薪酬低于市场平均工资水平。

　　一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质会在一定程度上决定企业支付薪酬的水平。

　　如果企业的支付能力较强，那么它通常也会采取支付员工较高的工资水平。

　　在企业处于初创期、发展期、成熟期和衰退期等不同的发展阶段，通常也会采取不同的薪酬水平定位。

　　企业因所属的行业性质不同，也会采取不同的薪酬水平定位。比如：汽车行业、化工行业等资金密集型的企业中，一般来说，其员工的平均工资水平也会相对较高，而一些处于传统行业的企业：如鞋帽纺织、造纸等企业，其员工的平均工资水平会相对较低。

　　这里需要特别注意的是：企业采取何种战略也会影响企业薪酬水平定位。企业的战略类型包括：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。当一个企业采取的战略为增长型战略时，则其薪酬水平势必采取领先型策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业的业务和规模，增强企业的核心竞争优势。所以，企业的战略会对企业的薪酬水平定位造成直接的影响。

　　3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。

　　战略责任是一个重要的付酬因素。一般来说，组织中层级越高的员工，其承担的战略责任也越大，那么其薪酬中的与战略因素相关联的比重就越高。如高层管理人员的薪酬中，与战略责任相挂钩的比重就相对较高，可能其70%的收入要与企业的战略目标实现与否相挂钩，而中层管理人员则有50%的收入与企业的战略目标实现与否相挂钩。

　　4、战略影响着组织薪酬结构的设计。

　　组织的战略影响和决定薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内部公平性，推动战略有效实施。

　　薪酬结构的设计有两种：注重等级的薪资结构和注重平等的薪资结构。前者往往等级较多，级差较小;后者等级较少，相邻等级的最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大。

　　注重等级的薪酬结构强调的是：职位的晋升能够对员工起到良好的激励作用。这种薪资结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些以成本控制为重点、以顾客为中心、强调标准化流程作业和资历的传统企业里，很多都会用等级薪资结构。注重平等的薪资结构中，每个等级界定的工作任务和职责范围就更为宽泛，从而使得员工拥有更大的决策自主权。注重平等的薪资结构强调的是：所有的员工都应平等对待，越平等则越能提高员工的满意度，从而形成企业内的工作团队，提高组织绩效。

　　在强调创新和市场快速应对的今天，宽带薪酬作为一种与组织扁平化、流程再造、团队工作、能力导向等战略相匹配的新型的薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，强调用较少的工资等级、较大的工资级差来代替传统的工资等级，将传统的十几个等级甚至二、三十个等级压缩成几个级别，并将每个级别的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争和业务发展的需要。宽带的薪酬结构多用于重视创新和实施差异化战略的高新技术企业与大型集团化公司。

　　5、战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。

　　根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层各类的人才进行价值排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学的二八定律，企业中20%的人才创造了80%的价值。因此关注企业中20%的核心人才，通过对他们进行重点激励，最大限度地发挥他们的工作积极性和创造性，这是企业薪酬体系设计关注的重点。

　　6、战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

　　不同的战略目标和重点工作会导致不同的激励方向，从而决定着企业薪酬战略激励的重点。如某企业决定当前的战略目标和重点工作是提升产品品质，则企业会鼓励员工优化研发设计工作、加强品质管理人员对产品的检验工作、提高生产人员的操作技能。这些人员都是激励的重点对象。又如某企业决定当前的战略目标和重点工作是要提高其某种产品的市场份额，则企业会鼓励销售人员去积极开拓市场，而此时对销售人员的激励是薪酬战略的重点。

　　另一方面，从薪酬管理体系的视角来看：一个优秀的薪酬战略和薪酬管理体系设计能够从以下几个方面来推动企业战略的有效实施：

　　1、通过设计高效的薪酬管理体系，能够帮助企业有效地控制人力成本，从而保持企业的成本竞争优势;

　　2、通过设计具有外部竞争力的薪酬管理体系，能够帮助企业吸引、保留和激励其核心人力资本，从而使得企业能够长期维持其核心能力的优势;

　　3、通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬管理体系，能够有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的有效实施，赢得竞争优势。

　　4、薪酬管理体系向员工传达了在组织中什么是有价值的行为，一个设计良好的薪酬管理体系直接与企业战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场竞争和生存的方向上去。