每到年关岁末，企业高管及人力资源管理工作者都要为三件事情犯难：年度考核、年终奖核算以及管理人员职务任命。此三者之所以难，因其涉及到员工最关注的两样东西：银子和帽子。,

　　每到年关岁末，企业高管及人力资源管理工作者都要为三件事情犯难：年度考核、年终奖核算以及管理人员职务任命。此三者之所以难，因其涉及到员工最关注的两样东西：银子和帽子。如果从对于组织绩效影响的深度和持续性这两个角度来看，管理人员职务任命的问题更让人挠头。任用得当，则人尽其责，对企业对员工对管理人员本身都是幸事一件;如若不慎，用非其人或用非所长，则可能对企业带来持续的负面影响，轻则削弱团队凝聚力，重则影响组织绩效，对企业造成不可挽回的损失。

　　根据任命形式不同，职务任命可以是升迁，也可以是平调，从这个角度来看，职务任命实际上也是企业决策者根据企业发展需要，针对下属管理人员自身特点进行的一次人力资源再配置。所以，职务任命决不是论资排辈，也不是决策者心血来潮。对于人力资源管理工作而言，职务任命有着非同一般的重要意义。

　　大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。进一步思考什么原因导致战略执行失败?深入探寻，多问几次“为什么”后，我们最终发现战略执行失败的原因，90%是由于战略分解和落实的过程环节出现了问题。而各级管理人员，正是贯穿企业战略分解和落实过程中的这根轴!

　　职务任命的基础

　　某民营生物制药企业成立于2002年，创立伊始，凭借其独有的核心技术，企业取得了快速发展。在高速发展过程中，企业规模迅速扩大。为更好地激励优秀员工，企业每年都会大量提拔管理人员。在发展初期，这种方式极大地调动了年轻员工的积极性，但随着企业步入成熟期，发展增速减缓，这时，问题也逐渐暴露出来。由于前几年管理人员大量提拔，企业中总监、高级经理、经理、经理助理等管理人员比比皆是，造成管理人员在企业人员中比例过高。某些职能部门中管理人员的平均管理幅度甚至不足2人，员工戏称“官多兵寡”;另一方面，由于管理人员分工、职责不明确，直接导致“多头管理”现象频繁发生，对企业整体运营效率造成了较大影响。

　　日本制造型企业常见“三驾马车+制造式”职能设置模式，即生产部门具备生管、质控、工艺技术及生产制造四重职能。在此种职能模式基础上，内部设立的基层管理职位包括：生管课长、质控课长、工艺课长及生产课长;而到部门管理层级上，则设置部长职位，也就是我们所理解的中层正职，承担部门全面管理职责。另外，对于中层副职的职位设置则会在综合考虑管理工作的难度、工作量等因素基础上设立技术副部长、生产副部长等职位。为确保职责清晰和进行人工成本有效控制，通常管理职位采取一职一人的配置模式。

　　晋升任命也好，轮岗任命也罢，首先必须以企业职位设置为基础。对于发展步入成熟期的企业，首先应该通过组织设计，将管理职能合理分布在不同部门中;然后将部门职责进行分解，形成具体的职位;最后根据职位要求，在企业内部进行人员选配。这才是所谓的“因事设职，因职择人”。但反观国内诸多企业，由于职位管理意识淡薄，在管理职位的设置上通常具有较大的随意性。最典型的例子就是在我国企业中普遍存在的“副职现象”，在副职职位设置上，绝大多数企业不是基于职责、分工的要求进行职位设置，而是因人设职，这直接导致管理人员职责难以清晰定位，从而引发组织内部工作交叉、多头领导等管理乱象。

　　职务任命的第二个基础是任职资格标准。任命必须有章可循，管理职位任职资格标准就是这个章。但建立任职资格标准是一个相对专业和复杂的过程，由于不同企业人力资源基础管理水平存在差异，因此建立管理职位任职标准可简可繁，从任职标准特征来看大体可分为“硬标准”和“软标准”两类。“硬标准”之“硬”，在于其主要针对学历、工作经验、专业职称等方面，对条件进行明确限定：“软标准”之“软”，在于其主要针对行为标准、知识技能、态度素质等方面进行要求。除了为职务任命提供规范和标准之外，建立管理职位任职资格标准还可以对以进入行政管理岗位为发展目标的员工进行明确的职业发展指引，使得员工拥有可比对的参照标准和明确的改善方向。

　　职务任命的实施

　　谈到职务任命的实施，可从事前、事中和事后控制三个方面着手。

　　任命调整之前，企业高管必须会同人力资源工作人员与拟调整人员进行充分的事前沟通。除告知将要发生的调整之外，沟通的内容还应根据调整类型的不同有所差异。如进行轮岗平调，则必须事先对拟调整人员说明对其进行轮岗的目的，是为了更进一步积累经验抑或是拟调整人员在原职位工作业绩未能达到期望值，希望通过调动将其放在更适合其发挥的新平台;如进行升迁，则必须向拟调整人员介绍新职位的特点、要求，可能应对什么样的挑战，从企业角度希望其就任后能够带来哪些变化等等。

　　职务任命通知发布之后，员工群体内部很可能会存在对公司任命决策不理解、不认同的声音，如果管理者对此类情况放任不理，则有可能会导致组织内部谣言四起，直接影响企业生产经营各项工作的正常开展。所以，在职务任命发布后，企业各级管理人员必须在各类正式、非正式场合向员工就职务任命调整的原因、候选人选拔过程等员工关注的问题进行积极宣导。另外，设立职务任命公示期，在公示期内开辟渠道广纳民意，化“暗涌”为“明流”，变被动为主动。

　　任命公示结束，管理人员履新之后，对职务任命的过程控制进入最后一环——事后控制。对于履新人员来说，新的岗位意味着带来全新的工作和更大的挑战。人力资源部应在新任命管理人员履新的前半年，定期组织职位前任人员、公司高管对其新任职者进行职位辅导，指导新任职人员如何分析、解决工作中遇到的难题，从而缩短新任管理人员工作适应期，协助其尽快在新职位做出成绩。

　　总而言之，职务任命远不止是一纸公文了事，在看似简单的任命中不仅包含着管理对于科学性与系统性的复合要求，更蕴含着玄妙的管理沟通艺术与技巧。