目前，更多的企业在这两种模式的中间挣扎，既要面对城市消费群体对目前活动形式和内容不买单的压力，也想在中国数量庞大且快速发展中的乡镇市场获取一杯羹。,

　　最近传来多家公司推广并入销售部的消息，新、老推广们都不乐于甚至惶恐于这样的变化。在快消品的初冬，部分企业已经开始整合、瘦身、备战，平日被贴上“花钱部门”、“点缀添彩”等标签的市场推广成了开刀、调整的重点对象。显然那跟随康师傅、统一等台资引入中国的快消品市场推广岗位在经历了快速发展后面对新营销环境需要更为深刻的进化，只是被迫或是主动罢了。

　　模式一：推广部整合品牌部分职能，让推广培育、巩固消费者的职能更加强化，让品牌的展现和传播下沉、直面消费者。

　　这符合传统媒体势微,自有媒体和社交媒体快速发展，80、90后消费者已然成为主力的趋势，他们已经不满足于高高在上或浅尝为止的广告传播，渴望直接体验、可交互的品牌互动，品牌需要下沉和增强互动性的改变，推广面临提升活动参与度、延续活动效果扩大覆盖面的压力，这些因素是两个以维护消费者“客情”为最终目标的职能部门融合的动因。融合后的市场品牌推广部(暂且命名)将重新定义产品地面推广，充分传播和落地线上活动资源，依托微信和APP等新交互和数据分析平台，以现场参与度和传播量为活动绩效主要评估依据，以产品促销为辅助手段，通过现场游戏和线上互动的交互完成产品信息的传达和品牌理念的植入。

　　线上品牌推广充分利用地面推广资源扩大音量和传播广度、深度，地面推广借助线上互动资源通过智能手机等大众交互工具达到了现场活动效能和活动信息扩散的扩大化，最后通过线上销售平台、活动资源整合终端售点优惠促销促进更“大”的销售。这样的推广部门架构将被重新定义，总部需要更多智囊和项目谈判人员对接、下达活动任务、开发活动道具并制定执行标准、谈判获得全国范围的合作伙伴资源，并对各地区的执行跟进进行审核和管理。

　　中间管理层级如销售公司或大区机构职能将会弱化，其工作推进会以项目为单位对接总部相关任务和资源，并协助和指导基层推广工作开展。基层推广更侧重于资源整合和执行公司管理而不是活动具体执行，根据公司年度的品牌传播、推广活动策略和计划提报对应的落地方案和与大方向所匹配的区域特色活动，所有的地面活动须在大方向和大系统框架内申请。

　　让笔者来做个举例：某一个公司一年设定若干个大方案，总部须对三个大方案做出具体的设计和道具，并与寻找匹配的合作单位或要求中间层级完成区域合作单位的选定，中间管理层根据总部提出的要求对基层推广进行宣导，对基层推广根据方案要求提报具体的行动计划进行审核，确认与合作单位的对接机制。基层推广可在大的框架下根据区域特点选择相应的活动渠道或人群进行自主提案，其具体执行大多通过执行公司或活动督导进行落地。线下执行费用归口区域，线上传播、合作单位费用和活动道具开发费用归口总部。基础推广和中层管理之间需要有快速的信息和数据传递机制，中层管理对数据进行整理后提交到总部。中层管理需要对活动的执行进度和质量做出及时的评估和管控。

　　此模式适合于产品品牌溢价高，立足前三线主要消费群体，但可通过城市的示范效应向有消费能力的乡镇渗透的产品，如喜力、红牛、雀巢等快消品较适合模式一。

　　模式二：推广归入销售部，通过促销、物料、终端形象等手段服务于销售。

　　由于中国市场的存在东西部、城市和乡镇市场的巨大差异，在四五级市场甚至部分三级市场，简单、直接的促销手段仍易行、有效，推广的价值是支持渠道让网点上产品卖的动、卖的快，同时规范和督促渠道作业中物料的使用，提供特殊形象布件的支持，除人员性的消费者活动外统筹渠道非人员消费者促销，整合终端网点优惠和赠品捆绑等促销手段，以产品售卖为核心目的。此模式下已不存在独立的推广体系，但仍会在全国和大区这两个管理层级的机构配置相应的推广活动管理岗位，向相对应的销售负责人负责。

　　中间层级的推广活动管理岗位职能相对全国层级要明显强化，该岗位须对下基层推广人员进行同步管理(基层销售负责人对推广有一定的管理权限)，制定活动方向，对区域活动资源进行有效分配，并对执行效果进行管理。基层推广立足于销售团队直接开展具体执行工作。而全国层级更多沦为数据汇总和分析，并向销售负责人汇报。此模式更适合王老吉、乐虎还有众多的区域快消品牌。

　　目前，更多的企业在这两种模式的中间挣扎，既要面对城市消费群体对目前活动形式和内容不买单的压力，也想在中国数量庞大且快速发展中的乡镇市场获取一杯羹。他们希望能用一个模式或活动内容搞定所有消费者，但往往面临资源浪费和活动无效的困境。当然也有少量资源强大且不惧怕浪费的企业，他们一边在城市里用”高大上”的推广方式，一边在乡镇市场通过大量的人员投入抢占如春节这样的消费高峰，但这样的投入往往不可持续。