员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为,

　　编者按：为了改进员工绩效乃至企业绩效，不少中国企业把绩效评估从一年一度，改为一年两次，每半年做一次。缩短绩效评估的周期，能够增强员工的紧迫感，及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题，但是也会因为时间仓促而导致绩效评估没能发挥应有的效果。如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题，请在下半年的绩效评估中应用本文推荐的系统方法，改进绩效管理的“绩效”。

　　互动话题：员工绩效未达标，主管需要反省哪些问题?

　　员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。

　　绩效管理要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/ 她的绩效进行监管和评估。这包括记录和确认全年发生的所有事件( 不管是正面还是负面的)，处理需要进行调整或改进的情况。在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。

　　与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。

　　汤姆·库恩斯(Tom Coens) 和玛丽·詹金斯(Mary Jenkins) 在他们合著的Abolishing Performance Appraisals 一书中，主张废除绩效考核“并不等于舍弃原本的良好意图。恰恰相反，这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。

　　绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样?”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情;认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ;评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等);知道组织认可其绩效的重要性和价值。

　　我们在这里要推荐一种能让绩效评估发挥出最大效果的战略，即将绩效讨论与员工发展和薪酬的讨论分离。如果是出于多个目的而做绩效评估，那么其结果就会被支持某一个决策的需求所主导。比如，如果薪酬因素重于一切，主管们也可能会因此对原有的评价进行修正，从而给薪酬调整一个理由。

　　将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来(职业发展)分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进和强化。

　　制定关键目标

　　未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。

　　妥善制定的目标会：

　　使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果;包含可量化、可观测或可验证的成果;包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果;确保目标既实际又有一定的挑战性;支持公司的长期目标;涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务;使用时间线或里程碑来评估进度。

　　妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标?能做到有意义且可实现就够了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目标的数量应在三至五个之间。

　　启动绩效评估流程

　　当你设计和实施绩效评估流程时，应该考虑：

　　绩效评估流程是否与其他HR系统一致?其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同?

　　是否有重要人员参与了该流程的设计?他们是否会参与实施的过程?

　　你是否进行了先导测试以评估和改进该流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并进行了弥补?你能否肯定参与先导测试的主管和员工都了解且支持该流程?你是否就你所做的工作与各级主管和员工进行过沟通，确保他们了解其内容?

　　你是否就员工和主管的角色和职责给予他们培训?

　　好的沟通方案是发动员工和各级主管参与的关键。公开常见的问答是发动员工参与和减少焦虑的另一个方法。对员工和各级主管进行培训，能鼓励他们积极、有效地使用绩效管理系统。培训的主题可包括角色和职责、设定目标、提供和征求反馈以及绩效评估工具或自动化绩效管理系统的用法。课堂培训是一种较为可取的形式，因为这可以让员工和主管两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践。

　　将绩效评估整合到绩效管理系统中

　　一旦设计和实施了绩效评估工具，它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的，不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。绩效管理流程有三个阶段( 或步骤) ：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。

　　( 1 ) 绩效规划是筹备阶段，主管应当检查岗位要求和岗位说明、当前员工的上年绩效和成果( 已经定下的目标是否已完成?)、员工的绩效记录以及下一年所预期的绩效和成果。

　　这一检查除了能向全公司员工显示出大家在效率等级上的差异( 从而帮助主管解释为什么会给予员工某种具体的评估或评价)，还让公司得以宣传重要的绩效因素和期望。此外，这项检查工作还为员工绩效评估提供了与职位相关的基准，包括公平度和尊重。

　　筹备阶段还给了主管一定的时间去准备给员工提供的反馈。主管应当将绩效与企业目标和计划挂钩，总结绩效改进的需求，记录下改进和发展需求。除此之外，这一阶段能帮助主管预测员工可能出现的任何反应，并为之做好准备。主管必须准备好应对这一切，如果员工出现抵触心理，你要准备好去倾听，而不是措手不及。另外，你还应事先想好如何处理这类情况。

　　( 2 ) 绩效评估是分析阶段，需要找出当前或未来的职位/ 绩效要求，以及实际绩效与预期绩效之间的差距。这一阶段是规划阶段的延续，需要收集与职位和员工在该职位上的绩效相关的信息。主管在这一阶段将对照企业的目标和预期( 例如行为预期) 对员工的绩效进行分析;就员工的表现是否符合岗位要求( 与职位相关的、可衡量的标准) 进行衡量;找出员工发展/ 改进的需求;检查员工的绩效改进计划完成情况。

　　对行为预期进行评估指的是主管要评估员工的表现情况。如果制定的标准与绩效评价相符，就能实现客观评估，最大限度地避免偏见，并且给员工提供有意义的反馈信息。

　　对成果进行评估指的是主管要评估员工取得的工作成果。需要评估的成果会随着岗位性质的变化而变化。比如说，对销售员工评估的是他是否达到了特定的销售量或金额，对客户服务代表可以评估其客户满意度是否达到一定水平，对技术顾问可以评估他是否成功开发和部署了新的系统。

　　( 3 ) 绩效反馈是评估流程的执行或实行阶段。在反馈阶段，主管应当提出和回答以下问题：

　　什么?( 什么是不适当的行为?什么是适当的行为?有什么预期未能达到?有什么预期已经达到了?)

　　然后呢?( 有什么影响?为什么会有问题?为什么会有好的影响?)

　　现在怎么样?( 员工个人能做出怎样的改变以达成所期待的成果?如果不能，会有什么样的后果?)

　　反馈是一个持续进行的过程。主管除了要对表现杰出者或绩效极低者提供反馈外，定期就员工每天完成的任务和作出的贡献进行反馈也是非常有价值的。要进行有效反馈，就必须开展双向的沟通流程：(1) 管理者的职责包括提供有建设性、真诚且及时的反馈;(2) 员工的职责包括征求反馈以确保他们了解自己该如何履行职责和根据所得到的回复作出反应。

　　在管理者和员工之间进行高效、持续的绩效对话或许是绩效管理系统是否能发挥最大效用的最重要的决定性因素。

　　下面这些指导原则可以帮助你进行绩效反馈沟通：

　　1、创造积极、易于沟通的氛围。

　　2、提前数天安排常规评估会议的议程。

　　3、让员工有机会准备发言内容。

　　4、确保给会议留出足够的时间。

　　5、安排你的日程，避免在会议中途受到打扰。

　　6、会议一开始必须先给出正面的反馈。

　　7、不要一次给予员工过多反馈。

　　8、展开对话。倾听员工的想法。

　　9、表现出同理心。承认改进不可能一蹴而就，并且会有一定难度。

　　开辟改进之路

　　在许多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。

　　绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需要完成的内容;行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果;以及完成任务的预期期限。

　　但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些因素包括：

　　培训：是否有非常优秀、经验丰富的员工果断采取措施并归纳重要信息，从而为新员工进行培训?新员工是否太害怕以致不敢问问题?培训人员是否一边开展培训，一边为了在最后期限前完成任务而赶工?换句话说，培训的任务完成了，学习的效果却没达到。

　　同事和团队成员：其他人是否履行了其职责，是否错过了会议或忘记完成某些任务?

　　客户：客户可不是完美无瑕的。他们是不是也属于让员工出错的原因之一?

　　生活：有没有其他因素( 家庭、疾病或宠物等) 影响员工专心完成当前任务的能力?

　　这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题：

　　工作任务的分配是否清晰?

　　员工需要我时，我是否到场处理了?

　　我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限?

　　员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务?

　　员工是否拥有完成任务的必要资源?

　　员工是否接受过充分的培训以完成我分配给他的任务?

　　员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、部门或供应商?

　　在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理?

　　是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效?

　　这个绩效问题的具体情况是怎样的?

　　我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程?

　　当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程?

　　过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的?

　　我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会?

　　改进之路并非只适用于绩效处于标准之下的员工。绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。

　　原文经Career Press Inc.许可，摘自Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem所著The Big Book of HR一书。Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem登记版权。该书由位于美国新泽西州富兰克林湖的Career Press Inc.出版。秦岭译。