时下，企业老板不谈“绩效考核”这个话题，似乎就意味着管理落伍了，如果人力资源经理不去做“绩效考核方案”，似乎就是不合格了。老板赶这个时髦，是因为他听说这是一种管理的好工具，而人力资源经理(或公司顾问等)有这个爱好的原因。,

　　时下，企业老板不谈“绩效考核”这个话题，似乎就意味着管理落伍了，如果人力资源经理不去做“绩效考核方案”，似乎就是不合格了。老板赶这个时髦，是因为他听说这是一种管理的好工具，而人力资源经理(或公司顾问等)有这个爱好的原因，一是老板强烈需求，二是借此机会展现自己走在管理的前沿。如果公司还没有建立组织架构、还没有制订岗位职责、大家还不知道谁管谁、也不清楚自己应该做什么，这时，谈“绩效考核”就为时过早了。

　　一、实行绩效考核的基础

　　首先，各岗位要有明确的岗位职责，只有工作标准建立了，考核内容才可以界定，工作才有好坏之分，评判才有标准而言。

　　其次，公司管理体系基本建立，也就是规章制度、工作流程等基本健全了，公司已形成了闭合管理，而且没有明显的管理交叉或空白的问题，也不存在责任、权限、归口不清楚的东西。

　　再次，企业文化基本健康，公司员工基本能以企业利益为重，养成了实事求是的态度，具有良好的职业道德修养，人际关系相对单纯。企业文化中，已形成了对违背职业操守的员工具有了约束力，这就基本具备了进行绩效考核的氛围。

　　最后，企业还必须积累了一定的历史记录、经验数据，便于准确建立绩效考核的指标高低，便于绩效考核更全面、更量化。

　　二、绩效考核的方案设计

　　一要合理分档次和等级，以部门职责及岗位职责为准绳，超职责完成者考评为优，基本完成职责者考评为良，未完成职责者考评为差，共分为5—6个等级。

　　二要有合理的得分分布，一般来说，优良差获得者的分布为正态分布，得分为最优或最差者比例最小，原则上不超过5%，得分为中上者比例最大，一般占到70%左右，总体考核结果像个正弦波或叫做橄榄型。

　　三是考核内容要全面，合理确定主要考核指标和次要考核指标，重要职责的考核为主要项目，占分比例相应较大，一般性职责的考核为次要项目，占分比例相应较小，考核范围要能覆盖职责范围。

　　四是考核指标最大量化，量化比例越大，考核结果越加客观。多用数字说话，越会让人信服，也越能代表实际状况，应做到考核方案中，量化比重尽量大，非量化比重尽量小。

　　五是正确处理好考核内容的公共性和差别性，不同部门或不同岗位的考核内容一定会存在差别性，但同一部门里上下级岗位的考核内容就一定有公共性，不同部门相同性质的岗位，他们之间的考核内容也一定有公共性，准确设计各岗位考核方案的共同性与差异性，便以确保岗位目标要求的一致性和完整性。

　　六是要合理确定调节系数，不同部门或岗位之间的工作有难度、强度、专业性等方面的差别，制订相应的调节系数，平衡不同岗位之间的得分，以确保考核的公正性。

　　三、实行绩效考核应注意的问题

　　一要执行多角度考核，采取上评、侧评、自评、下评等方式，确定合理的加权统计方法，一般来说，上评比重最大，侧评次之，自评第三，下评最少，以加强考核的客观性。

　　二是要制定合理的考核周期，集团对下属公司或公司对所辖的独立核算的事业部，综合性指标一年考核一次，财务性指标可以一季度考核一次;公司内部各部门、单位及岗位，一般采取一个月考核一次，考核推动初期，也可以一季度考核一次，但不要做每周、每日考核的形式主义、极端主义。

　　三是要防范考核的负作用，防止将考核变成人情的筹码，拉帮结派的工具，打击报复或破坏团队伎俩，员工变相加薪的手段，或老板变相扣工资的做法。也要防止因考核方案设计不合理，而误导各岗位、部门进入非常态工作，如专做次要工作、专做高分工作等现象发生。

　　四是导入绩效考核要循序渐进，考核会挑起各部门各岗位敏感的神经，因此，绩效考核的方案要经过实践验证，同时还要给被考核者学会适应处在考核状态下正常地开展工作。考核要不断修正和坚持;被考核者要学会积极接受和自我调整。

　　最后是绩效考核要与什么挂钩，必须与奖金、调薪、职位升迁、末位淘汰、培训机会等挂钩。

　　总之，绩效考核就是达到分辨好坏、奖优罚劣的目的，是公司管理规范化发展过程中水到渠成的事，适时推动，才有作用。