人力资源经理手拿厚厚的一叠考核表正与各部门经理讲述着每年都重复着的新故事，大家的表情显得有些不自然;部门经理手拿厚厚的一叠考核表正与部门员工诉说着同样的故事，大家的表情显示出同样的不自然。,

　　人力资源经理手拿厚厚的一叠考核表正与各部门经理讲述着每年都重复着的新故事，大家的表情显得有些不自然;

　　部门经理手拿厚厚的一叠考核表正与部门员工诉说着同样的故事，大家的表情显示出同样的不自然。

　　以上两个场景几乎每年都出现在许多企业的年终考核过程中。年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。尽管每年的年终考核过程都很相似，但在许多企业，每年年终考核的参与者都会发生很大的变化，每年年终考核总会出现一些不太和谐的音符。无论是年终考核的过程还是考核的结果都难以说令人满意。人力资源经理对年终考核过程有些厌倦，普通员工对年终考核夹杂着期待与担忧。企业领导人对年终考核的效果有些纳闷，纳闷的是为什么发了奖金与红包还吃力不讨好，引发员工的怨气甚至导致员工大范围流失。但在绝大多数企业里，年终考核又是不可缺少的。年终考核是否有必要?又如何实施年终考核?企业年终考核真的是可有可无的鸡肋吗?要回答以上问题，要避免年终考核“认认真真走过场”，笔者认为需要解决好以下几个关键问题。

　　问题一：年终考核一定要等到年终吗?

　　一般情况下，绩效考核的考核周期可分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核。月度考核通常是在下月初完成上一个月的绩效考核，在一般企业中，月度考核属于周期最频繁的考核形式。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核都可能存在一个汇总效应。所谓汇总效应，指的是考核结果是之前考核结果的汇总，或者通过简单的计算就能够得出。如一个企业人力资源部绩效专员的年度KPI考核得分就可以这样得出：

　　从这个例子可以看出，年终考核不一定非要等到年终才来考核。其实，其考核过程分散在全年的各个月度中。就企业经营而言，无论好的还是坏的绩效结果，年终都是无法改变的。从这个意义上讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了平时的考核工作，年终考核就不一定是一件十分繁琐的事情，倒成了一件水到渠成的工作。

　　当然，当年终考核不一定要等到年终时，年终考核改为年度评定可能更准确一些。这样，年终考核的工作就不会过于集中，也不至于大家到了年终就象学生心里没底就进考场一样忐忑不安。

　　问题二：年终考核适用于每一个员工吗?

　　这个问题的答案既是肯定的，又可以说是否定的。一方面，企业评价员工一年来的贡献需要一个依据，获得这个依据的最合适手段就是年终考核。它可以用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度，用工作能力指标来评价员工的实际能力与潜力。从指标类别来分析，有些指标不太适合月度或其它周期的考核，比如工作能力考核;从企业人力资源管理体系来分析，年终考核结果能够为员工培训、员工招聘、岗位调整、薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。在这个角度上讲，年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同的员工有不同的意义，也应该有不同的考核方法。

　　对于有年度目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要时期。对这个层次的管理人员来说，有些指标是不太容易分解到各个比较具体的考核周期的，如回款、应收帐款等具有不确定性、不稳定性的指标，月度考核、季度考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。这些管理人员往往在年初会与企业签订一个类似年度目标责任书的协议，以此作为年终考核的重要依据。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。

　　对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总，也就是汇总所有月度或季度KPI指标的完成情况;另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，有的企业采用360度考核方式，有的企业直接以主管领导打分了事。

　　综合分析，年终考核对员工的适合程度是不一样的，可以用下表来说明：

　　

　　从隐藏在绩效考核背后的管理哲学来分析，以上的观点也是有道理的。绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。对普通员工就要加强平时的考核，加强过程考核而看淡年终考核，用X理论来解释更合适一些。而企业的高管与中层是企业的脊梁与中坚，他们理应得到更多的信任与授权，而不是频繁的监督与控制。适当放松平时的考核而采用年终考核也是符合这个层次管理人员的基本特点的，对他们的考核方式更加适用Y理论。

　　问题三：年终考核需要有明确的指标吗?

　　这个问题与上一个问题关系密切。应该说，既然是考核就应该有考核指标，而且是明确的考核指标，这个问题的答案也是显而易见的。但在不少企业的年终考核中，确确实实存在文章开头描述的认认真真走过场的现象。因为这些企业的年终考核没有制定明确的考核指标，表面上看起来年终考核的过程很民主，大家围在一起民主讨论员工的全年工作表现。事实上，这种表面的民主是换不来客观公正的考核结果的，最终以大家一团和气而告终。这就是“无法可依”造成的必然结果。

　　因此，笔者建议，年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的拍脑袋强。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用一叠叠考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。

　　

　　问题四：年终考核结果有哪些应用形式?

　　在笔者熟识的一个企业里，年终考核成绩可以与以下方面直接挂钩：

　　·年终奖

　　·薪酬调整

　　·福利

　　·职位晋升

　　·岗位竞聘

　　·培训

　　·优秀员工评选

　　·升旗手资格

　　这是一个比较全面、系统的年终考核结果应用方案。分析这个方案，它具有以下几个特点：

　　·物质激励与精神激励相结合

　　·短期激励与长期激励相结合

　　·显性激励与隐性激励相结合

　　首先分析第一个特点，年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与升旗手资格属于典型的精神激励。这里顺利提一句，在这个拥有1600名员工的企业，一个月只指定一名升旗手，每两周会组织一次升旗仪式。升旗仪式相当隆重、壮观，仪式通常安排在周一早上在公司生产车间前空旷的升旗广场上进行，公司总经理带领全体员工进行总动员。这时，作为一个升旗手会感到无尚的光荣。这是其它物质激励没法达到的激励效果。

　　关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。

　　关于显性激励与隐性激励，升旗手资格、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

　　问题五：年终考核需要个人总结吗?

　　在绩效考核的通常思路中，考核主要是考核人的工作，被考核者往往处于较被动的状态。但在很多企业的年终考核中，个人年终总结是一个重要的环节。这个自检过程是必要的吗?

　　笔者认为这是一个十分重要的环节。绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年的工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务。

　　另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，笔者认为个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

　　总体分析，以上几个问题涉及到了年终考核的时间、年终考核的指标、年终考核的适用对象、年终考核结果的应用途径、年终考核中个人总结的必要性等。笔者谨希望能够为企业的年终考核提供一些思路，让年终考核真正成为有意义、有成效的考核形式。当然，考虑到企业个体的差异，以上观点仅基于一般的认识，不可能适用于所有的企业。同时，年终考核是一个范围较大的命题，也欢迎共同探讨。