一、企业重组下绩效管理变革。普天设计院的前身是中国邮电工业北京通信工程设计院，长期延续着传统管理方式。2009年下半年，普天集团进行了战略调整，并将新兴的TD-CDMA规划业务纳入普天设计院;,

　　一、企业重组下绩效管理变革

　　普天设计院的前身是中国邮电工业北京通信工程设计院，长期延续着传统管理方式。2009年下半年，普天集团进行了战略调整，并将新兴的TD-CDMA规划业务纳入普天设计院;同时，从集团管控层面加强了对普天设计院的整体业绩考核，并与院领导班子业绩和全院薪酬总额挂钩。

　　在这种情况下，传统的绩效考核方式已经不能满足中国普天集团的管理要求，主要表现在：

　　1、传统国企的绩效管理转型。如何使普天设计院这样一家由传统科研院所转型的高科技企业快速适应新的绩效管理制度，实现有效执行是一个挑战。

　　2、工作地点分散。普天设计院的通信工程项目遍布全国各地，多个项目组长期驻外、平行运作。如何突破空间限制，对分散的项目组进行绩效管理，是不得不解决的问题。

　　3、项目化工作方式。普天设计院实行矩阵化的组织架构，一方面设计院存在常设的业务部门，另一方面跨部门组成临时项目组，这样，一个员工必然同时面临所在部门、项目组的多维度考核，而且一个员工还可能同时参与多个项目。在矩阵式条件下如何进行绩效管理，这也是高科技企业普遍面临的问题。

　　4、绩效结果分析应用。由于高科技企业最重要的资产是人才，因而企业高层比传统企业更加重视和更深地介入人力资源管理，普天设计院高层对绩效结果非常关注。因此，加强员工绩效结果分析，支持企业领导人事决策也变得非常重要。

　　二、绩效管理体系建设与应用

　　在此背景下，普天设计院将注意力投到了信息化，并开始了选型，并最终选择与宏景软件合作。项目建设从2009年11月开始，到2010年3月中旬上线运行;系统覆盖全院近300名员工、涵盖全国各地项目组;至今已平稳运行两年，每年进行四次季度考核，一次年度考核，系统应用有效支撑了普天设计院的绩效管理体系执行。

　　1、实现目标管理落地

　　普天设计院季度考核采取目标管理方式，目标管理全过程完整地在系统得以实现(如下图)。

　　

　　普天设计院注重员工自评，因为对于高科技企业，员工主体是德鲁克所说的知识员工，具有较强的管理参与意识和自我成就动机，员工自评正是这一体现。从结果上看，员工自评一般比较客观的，普天设计院绩效培训主管汤宁介绍说。

　　

　　图：绩效管理信息系统目标制定与审批截图

　　2、支持矩阵式管理

　　类似普天设计院的高科技企业普遍采用矩阵化组织，进行项目化运作，员工则面临多维考核的问题。汤宁说，一般企业考核由项目经理和部门经理分别给员工打分，指标完全相同，但权重不同，比如项目经理70%、部门经理30%。这种方式的问题是，项目经理和部门经理应当对不同指标打分，让部门经理对员工在项目中的工作内容打分显然不合适，反之亦然。

　　宏景系统可以根据不同考核主体对考核指标进行差异化授权，也就是说部门经理和项目经理各自对不同指标打分。这样就实现了对矩阵式管理的有效支撑。

　　3、突破时空限制

　　系统采用B/S架构，因此无论项目组位于哪个省市，只要登录互联网，就能完成绩效管理的全部操作。从时间上来说，服务器24小时开放，员工只需在规定的时间段内完成相应操作即可，员工和管理者用零碎时间可随时进行。

　　这一点对于全国布局、在外地具有分子公司的企业也异常重要，这样总部就可以建立起分子公司的绩效管理体系;对于快速成长的高科技企业，有利于实现总部管理的有效复制，支撑企业扩张。

　　三、绩效管理信息化带来的管理提升

　　1、实现了绩效管理的有效执行

　　很多传统国企推行绩效管理都会面临巨大的执行力问题，往往虎头蛇尾，领导关注度高就好一些、稍一放松又依然故我。

　　显然，徒法无以自行，制度执行一定程度上依赖流程和工具。在这个意义上，绩效管理信息系统有效地促进了普天设计院绩效管理制度落地执行，实现了绩效管理所强调的上下级之间持续沟通的过程，让绩效管理与直线经理的日常管理融为一体。

　　2、大幅度提高工作效率

　　上系统之前，普天设计院将考核周期确定为半年，主要是考虑到考核的时间成本，虽然最初认为对一般员工的考核以季度为宜。汤宁说，“当时做一次考核，从指标制订、考核表印制以及发放、收回、统计以及到最后的应用，人力资源部需要接近两个月，院长认为工作效率太低。”其实人力资源部也有自己的难处，比如不可能将分散在全国的项目组集中在一起来做考核，只能采取寄送或者电子邮件的方式，时间难以保证，而且大量的统计工作只能采取手工方式，耗时费力。

　　在系统支撑下，绩效考核时间大幅度缩短。汤宁说，现在实行季度考核，季度初考核目标制订阶段需要五天，季度末评分和考核反馈阶段也差不多五天，以前两个月的工作现在只需要两周可以完成了，院领导对此非常满意。

　　3、提高了绩效管理精细化程度

　　绩效管理中，很容易出现各种误差，比如最常见的宽厚效应，即通常俗说的手松手紧。因此很多企业设定了考核结果强制分布规则，规定各等级的分布比例，但要依靠人力资源部在评分结束之后进行核查，不仅耗时费力，而且可能遭遇到部门经理的不配合。汤宁说，这个问题曾经搞得人力资源部和主管副院长非常头疼，因为每次打分之后，主管副院长都要协调比例分布不合格的部门进行调整。

　　普天设计院充分应用了宏景软件丰富的参数设置功能，在打分时就对评分结果进行控制，如果评分结果不符合考核结果分布要求，该结果就无法提交。这也就将事后调整变成了事前预防。

　　4、强化了绩效结果分析，支撑人事决策

　　手工方式下，考核过程耗时费力，而绩效结果分析却不够深入，企业高层无法直接直观、全面掌握员工绩效结果数据，只能依赖人力资源部提供的纸质文档。

　　在系统的支撑下，人力资源部能够快速地向高层展示各部门、各类员工的绩效结果，企业高层也可以登录系统获得自己关注的任何信息，比如多个部门经理、项目经理绩效的横向比较，以及某一员工多次考核的纵向比较等，这些分析结果能够有力地支撑高层的人事决策。

　　汤宁说，“年底的时候，院长都会让我分析一下全院员工绩效状况，技术出身的领导非常关注具体的数据，现在都能应付自如。”

　　普天设计院：信息化下的绩效管理升级

　　中国普天信息产业北京通信规划设计院是中国普天集团下属的高科技企业，近年来承担了大量的国家信息公网和各种专业通信网、广播电视网和部队通信网等各种大中型多专业综合工程咨询、设计、系统集成和总承包项目。

　　一、企业重组下绩效管理变革

　　普天设计院的前身是中国邮电工业北京通信工程设计院，长期延续着传统管理方式。2009年下半年，普天集团进行了战略调整，并将新兴的TD-CDMA规划业务纳入普天设计院;同时，从集团管控层面加强了对普天设计院的整体业绩考核，并与院领导班子业绩和全院薪酬总额挂钩。

　　在这种情况下，传统的绩效考核方式已经不能满足中国普天集团的管理要求，主要表现在：

　　1、传统国企的绩效管理转型。如何使普天设计院这样一家由传统科研院所转型的高科技企业快速适应新的绩效管理制度，实现有效执行是一个挑战。

　　2、工作地点分散。普天设计院的通信工程项目遍布全国各地，多个项目组长期驻外、平行运作。如何突破空间限制，对分散的项目组进行绩效管理，是不得不解决的问题。

　　3、项目化工作方式。普天设计院实行矩阵化的组织架构，一方面设计院存在常设的业务部门，另一方面跨部门组成临时项目组，这样，一个员工必然同时面临所在部门、项目组的多维度考核，而且一个员工还可能同时参与多个项目。在矩阵式条件下如何进行绩效管理，这也是高科技企业普遍面临的问题。

　　4、绩效结果分析应用。由于高科技企业最重要的资产是人才，因而企业高层比传统企业更加重视和更深地介入人力资源管理，普天设计院高层对绩效结果非常关注。因此，加强员工绩效结果分析，支持企业领导人事决策也变得非常重要。

　　二、绩效管理体系建设与应用

　　在此背景下，普天设计院将注意力投到了信息化，并开始了选型，并最终选择与宏景软件合作。项目建设从2009年11月开始，到2010年3月中旬上线运行;系统覆盖全院近300名员工、涵盖全国各地项目组;至今已平稳运行两年，每年进行四次季度考核，一次年度考核，系统应用有效支撑了普天设计院的绩效管理体系执行。

　　1、实现目标管理落地

　　普天设计院季度考核采取目标管理方式，目标管理全过程完整地在系统得以实现(如下图)。

　　

　　普天设计院注重员工自评，因为对于高科技企业，员工主体是德鲁克所说的知识员工，具有较强的管理参与意识和自我成就动机，员工自评正是这一体现。从结果上看，员工自评一般比较客观的，普天设计院绩效培训主管汤宁介绍说。

　　

　　图：绩效管理信息系统目标制定与审批截图

　　2、支持矩阵式管理

　　类似普天设计院的高科技企业普遍采用矩阵化组织，进行项目化运作，员工则面临多维考核的问题。汤宁说，一般企业考核由项目经理和部门经理分别给员工打分，指标完全相同，但权重不同，比如项目经理70%、部门经理30%。这种方式的问题是，项目经理和部门经理应当对不同指标打分，让部门经理对员工在项目中的工作内容打分显然不合适，反之亦然。

　　宏景系统可以根据不同考核主体对考核指标进行差异化授权，也就是说部门经理和项目经理各自对不同指标打分。这样就实现了对矩阵式管理的有效支撑。

　　3、突破时空限制

　　系统采用B/S架构，因此无论项目组位于哪个省市，只要登录互联网，就能完成绩效管理的全部操作。从时间上来说，服务器24小时开放，员工只需在规定的时间段内完成相应操作即可，员工和管理者用零碎时间可随时进行。

　　这一点对于全国布局、在外地具有分子公司的企业也异常重要，这样总部就可以建立起分子公司的绩效管理体系;对于快速成长的高科技企业，有利于实现总部管理的有效复制，支撑企业扩张。

　　三、绩效管理信息化带来的管理提升

　　1、实现了绩效管理的有效执行

　　很多传统国企推行绩效管理都会面临巨大的执行力问题，往往虎头蛇尾，领导关注度高就好一些、稍一放松又依然故我。

　　显然，徒法无以自行，制度执行一定程度上依赖流程和工具。在这个意义上，绩效管理信息系统有效地促进了普天设计院绩效管理制度落地执行，实现了绩效管理所强调的上下级之间持续沟通的过程，让绩效管理与直线经理的日常管理融为一体。

　　2、大幅度提高工作效率

　　上系统之前，普天设计院将考核周期确定为半年，主要是考虑到考核的时间成本，虽然最初认为对一般员工的考核以季度为宜。汤宁说，“当时做一次考核，从指标制订、考核表印制以及发放、收回、统计以及到最后的应用，人力资源部需要接近两个月，院长认为工作效率太低。”其实人力资源部也有自己的难处，比如不可能将分散在全国的项目组集中在一起来做考核，只能采取寄送或者电子邮件的方式，时间难以保证，而且大量的统计工作只能采取手工方式，耗时费力。

　　在系统支撑下，绩效考核时间大幅度缩短。汤宁说，现在实行季度考核，季度初考核目标制订阶段需要五天，季度末评分和考核反馈阶段也差不多五天，以前两个月的工作现在只需要两周可以完成了，院领导对此非常满意。

　　3、提高了绩效管理精细化程度

　　绩效管理中，很容易出现各种误差，比如最常见的宽厚效应，即通常俗说的手松手紧。因此很多企业设定了考核结果强制分布规则，规定各等级的分布比例，但要依靠人力资源部在评分结束之后进行核查，不仅耗时费力，而且可能遭遇到部门经理的不配合。汤宁说，这个问题曾经搞得人力资源部和主管副院长非常头疼，因为每次打分之后，主管副院长都要协调比例分布不合格的部门进行调整。

　　普天设计院充分应用了宏景软件丰富的参数设置功能，在打分时就对评分结果进行控制，如果评分结果不符合考核结果分布要求，该结果就无法提交。这也就将事后调整变成了事前预防。

　　4、强化了绩效结果分析，支撑人事决策

　　手工方式下，考核过程耗时费力，而绩效结果分析却不够深入，企业高层无法直接直观、全面掌握员工绩效结果数据，只能依赖人力资源部提供的纸质文档。

　　在系统的支撑下，人力资源部能够快速地向高层展示各部门、各类员工的绩效结果，企业高层也可以登录系统获得自己关注的任何信息，比如多个部门经理、项目经理绩效的横向比较，以及某一员工多次考核的纵向比较等，这些分析结果能够有力地支撑高层的人事决策。

　　汤宁说，“年底的时候，院长都会让我分析一下全院员工绩效状况，技术出身的领导非常关注具体的数据，现在都能应付自如。”