2010年12月8日，由国有资产监督管理委员会研究中心和人民大学中国社会保障研究中心联合主办、中华薪酬网承办的“国民收入分配与企业薪酬制度(2010)高峰论坛”在中国人民大学逸夫会议中心举行，本次论坛的议题是收入分配与企业薪酬制度的平衡发展。,

　　2010年12月8日，由国有资产监督管理委员会研究中心和人民大学中国社会保障研究中心联合主办、中华薪酬网承办的“国民收入分配与企业薪酬制度(2010)高峰论坛”在中国人民大学逸夫会议中心举行，本次论坛的议题是收入分配与企业薪酬制度的平衡发展。

　　以下为联想集团薪酬福利高级经理秦郁的发言。

　　秦郁：各位来宾，各位朋友大家好，今天非常荣幸跟苏所长这样国宝级的人物站在同一个讲台上，从苏所长的发言里面获益良多，我们作为企业的薪酬管理人员，很少有机会站在那样高的高度看企业薪酬的事情。接下来我具体的从联想集团的角度给大家分享一下薪酬相关的福利管理体系。我在联想集团以PC为主业的集团公司里面担任中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施，新兴市场的分类是联想比较特殊的一个分类，不像其他的跨国公司按区域分，比如美洲区，欧洲区亚太区，我们按PC在各国的渗透率，对全球的市场进行重新的分类，分为新兴市场和成熟市场，新兴市场以中国以及一些相对来说PC渗透率比较低的，市场前景更加无限的国家为代表。我们在并购之后，在国际化的进程当中，可能在具体的一些薪酬福利的实践上遇到的问题和我们的做法。

　　大家比较了解联想集团起源于1984年，当时柳总带领他的科学院出来的团队，以20万元一间的小平房开始创业，到1994年成立了微机事业部，那个时候杨元庆担纲成立了事业部，1997年联想做到了中国国内PC销售的第一名，市场份额第一的位子。到99年成为亚太第一，我本人就是这个时候加入的联想。接下来05年的时候，我们收购了IBM PC部门，就是IBM在全球的PC业务，到今天联想已经发展到在全球大概有2万员工，在60多个国家和地区设立有不同的营销，职能，支撑，制造等不同的分支机构的可以说是跨国境的集团公司。

　　文教授提到了曾经做过公司的企业文化，我们今天宣讲的联想企业文化非常简单，就是说到说到尽心尽力，联想并购之前有非常强的自己的文化，在并购之后，可以说作为老联想，我在整个的联想并购过程中，阿米里奥是美国人，做CEO的过程中，我本人认为联想文化走入了一段比较迷失的过程，从元庆重新回来当CEO，柳总重新定义企业的文化，我发现文化上有非常好的回归。现在做出来的这一套或者是回归之后的联想之道的文化跟原来相比是有继承和发展，现在的这套东西，说到做到我们简化成两句话，就是想清楚了以后怎么做，承诺了以后必须兑现，这么简单的话语可以使中国人产生共鸣，也可以使西方的，日本的国家产生非常大的共鸣，真正的成为联想全球2万员工，我们在日常的工作中可以作为大家的共识，大家的出发点和基础。不瞒大家说刚刚开始并购之后，中国的员工对联想国际的员工有很多的抱怨，大部分是从IBM过来的团队，他们最短的在联想工作十多年，联想是84年成立的，到05年并购，才成立了21年，我们是非常年轻的一个企业，面对着一个可以说是在美国来说是国宝级的企业，他们的一部分业务与我们做的并购，当时被大家戏称为蛇吞象，我们跟联想国际的员工打交道非常有挫败感，因为大家非常的有经验，跟他们打交道会发现说大家的态度非常好，但是最让我们有挫败感的是到了时间，承诺的东西很有可能是拿不出来，我们实在是觉得两方面的文化差距非常大。现在进行了文化回归之后，我们明显的感觉到国际团队非常重视这点，一旦有了承诺到了时间一定要交付，联想在元庆重新做CEO之后，经历了金融危机之后，经历了前所未有的大的损失之后，目前重新回归到业绩蒸蒸日上，重新盈利的过程之后，企业文化由柳总带队重新定义的企业文化起到了非常重要的基石的作用。

　　大家可以看到公司利益至上，斤斤计较这一点我们对西方人比较担心，西方人强调职业化，做职业经理人专业人员应该做的事情，我们担心西方人是否能够接受，到今天来说全球的员工对这点感受的非常好，我们要求联想的员工做事情的时候应该把公司的利益置于个人和小团队的利益之上，是应该优先考虑的。

　　我刚才提到的业务布局，我们已经在60多个国家和地区有各种各样的分支机构，联想是双总部，一个在中国北京，一个在美国的罗利，在很多的国家地区有营销中心，在日本、中国、美国，有比较集中的研发中心，还有一些地方，主要在中国和美国，将来在拉丁美洲会有制造企业。现在是这样的分布，深蓝色的部分是成熟市场，灰色的部分是新兴市场，这是联想对全球市场的特殊以我们自己为特色的定义。联想有两个大的主品牌，一个是家庭和idea的品牌，还有Think品牌，是以稳重，可靠成熟为代表的，中级商务工具就是Think的系列。还有昭阳等系列的产品，为中小企业和大客户提供解决方案。一些创新性的产品就是以乐 Phone为代表的，3G手机是联想积累了三到五年的时间，提供了竞价比相当高的手机。双模式电脑是CES，特点是屏幕可以拆下来，拆下来之后就是平板电脑，就是iPad，装上去就是正常的笔记本电脑，现在是一个新产品，还没有量产。下面是我们推的台式机发展的最新的形式，我们叫一体机。前段时间联想也在做并购，大概推出了500个机型，不到一个上午就抢空了。我们的薪酬管理原则是承接公司战略了人力资源战略的，薪酬管理方面有几个基本原则，一个是市场导向，最明显的体现是我们在定薪的过程中非常重视市场的调研，无论哪个国家对员工付薪，我们要做的就当地，该国家的劳动力市场方面，会对相应国家的薪资水平进行比较。联想的中国员工和中国市场比较，美国员工和美国市场比较。绩效是联想一直非常强调的一点，我们薪酬的设计，包括浮动工资的比例也好，我们各项薪酬的政策，我们都对绩优的员工有倾斜，无论是年积调薪，奖励的发放，我们对绩优的员工会有更到位的激励。并购之后，刚才说到我们并购的是IBM PC业务，不是管理框架，不是管理团队，当他们的PC业务过来的时候，能够加入联想的原IBM的人力资源的人员非常有限，屈指可数。包括薪酬方面完全没有专业的HR人员加入联想，我们当时面临的状况我们要做整合，我们要做全球的整合，我们要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，大家会知道一个薪酬方案如果下到下面的各部门，需要很多的沟通，这样的情况下我们面临联想是2万员工，在全球60多个国家和地区有分支机构，怎样让薪酬方案可以执行到位，就只有简化，这是一个最大的转变，之前联想知道自己的特点是能折腾，体现在我们的各种方案上，我们做的非常的精细，非常的随时而变，一旦有需求很快有一个方案下来。在国际化非常复杂的跨国公司当中，这种做法是可望而不可及的，我们尽量的求同存异，尽量的是全球统一的政策简化执行。接下来可以看一下联想的薪酬福利架构有几块大的方向，有职位体系，岗位价值评估，薪酬架构，建立我们自己的付薪结构，有各种各样的激励奖励，以及员工的福利。针对所有的各领域中的薪酬项目，我们会坚持沟通是最重要的，我们自己内部开玩笑，以前我们没有并购之前，我们是花七分力气在方案设计，三分力气在沟通执行，但是在国际化的背景下，我们发现是完全的调过来，三分的力气用于方案设计，七分的力气用于沟通和培训。对于所有的薪酬福利的项目我们会进行维护，会不断的发现，我们看到企业文化当中最后一条，每一年要不断的进步，联想说是复盘，柳总给到我的是每年有一个回顾，有一个提高。

　　今天的时间比较有限，大面的点到为止，欢迎大家下面可以展开深入的交流。07年9月开始做的一个项目，到09年2月结束，联想全球职位评价评估项目，我们想建立薪酬管理体系最开始应该做的基础，联想当初并购之后面临的状况是中国有中国职位的叫法，中国有中国的分级方式，美国有美国的叫法，大家都不太一样，我们首先要做的是把全球的职位全部拿到一起来看，先把所有的职位进行分类，比如说人力资源是一类，财务资源是一类，营销是一类，研发是一类，按大类分完之后看联想需要多少大类，大类之下需要多少小类。人力资源下面有负责薪酬福利的，有负责人力资源信息结构的，有负责招聘的，有负责培训的，还有直接服务于业务的，一个大类下面分不同的小类，我们对所有全联想的所有的职位进行了大体的分类。第一阶段主要是把所有的岗位放在一起分大类分小类，第二阶段建立了一个模型，按照七个因素对所有的职位进行打分，打分之后按照所落在不同的分数放在不同的职位层级上，第二个阶段来说，分类之后纵向的进行分级，分级之后可以看到这个项目做的时候定义了联想全球大概有一千多个职位，分别放在了十个不同的层级上面，分了十六个职位图，大概四十多个职位图。这套之后还没有结束，现在面临最后的一步，把现在所有人职的员工放在新的职位上，这就是人岗匹配，这就是沟通培训方面，在全球岗位价格评估项目中涉及面最大的，因为每一位员工都会涉及到，也是影响最大的，也是沟通难度最大的一块。

　　联想借助了一定的外部力量，主要是内部的项目组花了一年半，不到两年的时间完成了这个基础性的工作，可以客观的说，完成的速度还是相当快的，完成的质量还是相当高的，但是我们没有从内部得到任何的抱怨，如果大家有幸在企业中做这件事情的话一定会深有体会。完成联想的全球体系和职位更新之后，我们以此为基础，到市场上根据各种各样的市场薪酬调查，看市场的数据，来确定联想付薪的市场定位，这是确立员工发展，确立各种各样福利津贴的基础，所有的员工经过这一步之后知道自己有一个职位，知道了代表要做哪一类的工作，在这类的职位上面做到了什么样的能力，是部门级的，还是有一定经验的，还是属于专业人员，还是资深的专业人员，还是专家，会有一个自我的评量。对下一步的职业发展会有很大的帮助，可以说在这个线上继续发展，还是在旁边的领域中横向的移动一下，继续发展。我们这个项目做下来是把全球的2万员工放在全球的薪酬管理体系的基础。刚才说到建立起职位体系之后，接下来是联想的薪酬架构，我们对非高管的职位全球统一，十个半层级的管理体系，每个层级上的付薪范围是反映了这个职位图，在内部外部价值评估的结果。什么叫宽带，比如说在2000到4000的范围内，是可以取其中任何一个值，而不是一个窄带的管理，必须有一个点的区隔，这个点中我们怎样决定这样宽的范围中，怎样决定员工个人的薪酬在什么位置上，这里面涉及到我们把这么宽的宽带切一了下，切成了一个等值的三段，对于一些新任的，或者是新晋升的员工属于下沉的之一，对于一些在当前的职位上能够非常稳定的发展的员工是在中三分之一，对于一些员工可能自己的个人的能力资力做这个工作非常的游刃有余，或者说持续的能够超过我们的要求一般的标准去工作，这样的员工属于上上层之一。某一个角度来讲，对于已经到上层的员工我们应该考虑他的下一步发展，下一步是否有更大的发展给他，是否可以给他增加一些职责，扩大他的职责范围，能够进一步的挖掘，去发展这个员工。

　　我们建立联想薪酬架构的关键步骤，刚才说到所有的起点都起始于市场薪酬数据，市场调研的数据先进入第三方买入的薪酬管理系统，这个系统可以帮助我们做什么呢，我们可以把从不同来源的所有的薪酬调查数据全部导入这个系统当中，会对每一个国家的每一个具体的职位都可以到这个市场数据中找到相应的与之相匹配的职位，通过不同的数据看这个职位的付薪是多少的，比如从25到27分位是什么样的付薪，这是我们工作的基础。把数据导入系统当中我们会计算职位图以下的标准市场的平均付薪水平，数据来源不是一个，每个标准是不同的，属于联想特殊的职位是可以插进去的之后我们再根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。确定了付薪的分组之后，我们再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，刚才看到的中位值，要决定一个多大的范围，确定这个位置是什么样的。这个建立了之后，最后还有一步，永远要落会所有的员工身上，我们要分析员工在个人薪酬中是什么样的位置，低于最低值，高于最高值的肯定是出了问题，有的人可能是职位匹配错了，可能匹配到更高更低的位置上，有的需要人力资源相关的干预。有的员工是可以考虑晋升的，就要考虑他下一步的发展。这边可以跟大家分享一下，我们的方法是全球统一的，刚才可以看到前面十个层级的宽带的结构，每个层级之间是有一定的差距的，我们现在已经做了大概十多个国家，一个共同的特点，一些发达国家，无论是美国、日本、新加坡，他们每一个层级之间的差距相对来说是比较小的。而发展中国家相对来说是要大的，比如中国、印度、马来西亚。在发展中国家，中国在每个层级之间的薪酬差距相对来说在其中是很大的，对于咱们的国民收入分配来说，我国这样大的人口基数，可以说国民分配的干预任重道远。

　　介绍一下联想的P3的绩效考核和激励体系，绩效管理是在我们还没有做全球的职位评价体系之前，是我们最早进行全球整合的薪酬管理项目。目标是全球所有的非销售人员，Priorties是目标设定，所有员工的目标是自上而下，重新分解的，我是要从公司的目标确定人各层级的组织的目标，从组织的目标到各团队的目标，在中间识别一些个人发展计划，发展目标的设定，这是一个突出性的目标。第二个是Performance，涉及到我们绩效的评估和反馈，我们一年所有的非销售人员是两轮的绩效评估和反馈，由员工提交对自己的年初设定的KPI的评述，经理要做评述，要有一些排序，会做强制的分布，会得到人工个人的绩效等级，有绩优的，有符合要求的，和不符合要求的，分几个不同的级别，绩效评估的结果会跟我们的绩效降级直接挂钩，联想的绩效设计的时候，绩效奖金的比例比市场的平均水平要高一些，个人的个人的绩效结果，和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的，目标奖金是由于刚才说到的层级，不同的层级有不同的奖金的设定，由此可以得到个人的一套奖金，再根据团队的绩效，个人的绩效，确定每个员工年终的绩效，实发的奖金。今年上半年联想的业绩非常好，可以说皆大欢喜，我们的非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。我们绩效评估的结果会用于年度调薪，相当于市场的工资的调控水平，或者是所有的很多的调研公司会发布一个预测，根据公司的支付能力，根据我们的一些薪酬的策略，员工在这个过程中可以拿到多少的调薪幅度跟个人的成果非常有联系，会拿到高于，或者是远高于两倍以上的调薪幅度。如果付薪结构偏低的话可能得到的幅度会偏高一点，大概是这样的逻辑。

　　可以跟大家简单的介绍一下联想其他的激励方案，从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。我们有联想奖，每年一次全球评，有十个奖项，个人的管理奖，还有一个特别有特色的联想风范奖，所有的单位，所有的国家共同推举，把所有的侯选者的事迹放在网上，大家可以到网上浏览，所有的员工可以进行网上投票。根据大家投票的结果，最后确定我们的联想的风范奖，能够得奖的话说明他的业绩事迹得到大家的广泛认可，是完全可以多数联想文化的楷模了。今年比较有意思的是有一个联想员工子女的奖学金刚刚发布的，全球所有的联想员工可以为正在上大学的子女申请5000元的奖学金，不分人种国家和姓名都可以实行。及时奖励力度也是非常大的，和激励到位有这样非常好的结果是相关的。

　　最后介绍一下联想的福利体系，健康类，财富类和工作生活平衡类的。我们对于家庭的医疗保险，对于子女我们是提供了基本的保障，对于员工的配偶是可以由员工自己掏钱，用集团能够拿得到的比较好的价格平台，为自己的家属上医疗保险，对于员工子女的医疗保险也可以自费升级以获得更好的保障。财富类的有住房公积金，补充住房津贴，企业年金，联想当初在06年作为中国内地第一家实行企业年金的企业，我们现在运行了大概四年半的时间，取得了比较好的效果，企业年金项目希望可以吸引更多的员工参加。生活平衡方面是我们比较有特色的地方，我们跟大家提到的有员工产品内购计划，联想的员工可以通过联想的平台以优惠的价格买到联想自己的产品，乐Phone也好，乐Phone，员工的相应非常的激烈，乐购了2000多台。对80后和90后来说，进入职场，他们的心理承受能力，抗压能力会稍微弱一些，有这样的计划激励这些员工，出现了危机进行危机处理的时候，有这样的计划对员工进行支持辅导和帮助是非常好的，这是联想以人为本的重要体现。其他的就不多说了，我的演讲到此结束，谢谢大家。

　　2010年12月8日，由国有资产监督管理委员会研究中心和人民大学中国社会保障研究中心联合主办、中华薪酬网承办的“国民收入分配与企业薪酬制度(2010)高峰论坛”在中国人民大学逸夫会议中心举行，本次论坛的议题是收入分配与企业薪酬制度的平衡发展。

　　以下为联想集团薪酬福利高级经理秦郁的发言。

　　秦郁：各位来宾，各位朋友大家好，今天非常荣幸跟苏所长这样国宝级的人物站在同一个讲台上，从苏所长的发言里面获益良多，我们作为企业的薪酬管理人员，很少有机会站在那样高的高度看企业薪酬的事情。接下来我具体的从联想集团的角度给大家分享一下薪酬相关的福利管理体系。我在联想集团以PC为主业的集团公司里面担任中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施，新兴市场的分类是联想比较特殊的一个分类，不像其他的跨国公司按区域分，比如美洲区，欧洲区亚太区，我们按PC在各国的渗透率，对全球的市场进行重新的分类，分为新兴市场和成熟市场，新兴市场以中国以及一些相对来说PC渗透率比较低的，市场前景更加无限的国家为代表。我们在并购之后，在国际化的进程当中，可能在具体的一些薪酬福利的实践上遇到的问题和我们的做法。

　　大家比较了解联想集团起源于1984年，当时柳总带领他的科学院出来的团队，以20万元一间的小平房开始创业，到1994年成立了微机事业部，那个时候杨元庆担纲成立了事业部，1997年联想做到了中国国内PC销售的第一名，市场份额第一的位子。到99年成为亚太第一，我本人就是这个时候加入的联想。接下来05年的时候，我们收购了IBM PC部门，就是IBM在全球的PC业务，到今天联想已经发展到在全球大概有2万员工，在60多个国家和地区设立有不同的营销，职能，支撑，制造等不同的分支机构的可以说是跨国境的集团公司。

　　文教授提到了曾经做过公司的企业文化，我们今天宣讲的联想企业文化非常简单，就是说到说到尽心尽力，联想并购之前有非常强的自己的文化，在并购之后，可以说作为老联想，我在整个的联想并购过程中，阿米里奥是美国人，做CEO的过程中，我本人认为联想文化走入了一段比较迷失的过程，从元庆重新回来当CEO，柳总重新定义企业的文化，我发现文化上有非常好的回归。现在做出来的这一套或者是回归之后的联想之道的文化跟原来相比是有继承和发展，现在的这套东西，说到做到我们简化成两句话，就是想清楚了以后怎么做，承诺了以后必须兑现，这么简单的话语可以使中国人产生共鸣，也可以使西方的，日本的国家产生非常大的共鸣，真正的成为联想全球2万员工，我们在日常的工作中可以作为大家的共识，大家的出发点和基础。不瞒大家说刚刚开始并购之后，中国的员工对联想国际的员工有很多的抱怨，大部分是从IBM过来的团队，他们最短的在联想工作十多年，联想是84年成立的，到05年并购，才成立了21年，我们是非常年轻的一个企业，面对着一个可以说是在美国来说是国宝级的企业，他们的一部分业务与我们做的并购，当时被大家戏称为蛇吞象，我们跟联想国际的员工打交道非常有挫败感，因为大家非常的有经验，跟他们打交道会发现说大家的态度非常好，但是最让我们有挫败感的是到了时间，承诺的东西很有可能是拿不出来，我们实在是觉得两方面的文化差距非常大。现在进行了文化回归之后，我们明显的感觉到国际团队非常重视这点，一旦有了承诺到了时间一定要交付，联想在元庆重新做CEO之后，经历了金融危机之后，经历了前所未有的大的损失之后，目前重新回归到业绩蒸蒸日上，重新盈利的过程之后，企业文化由柳总带队重新定义的企业文化起到了非常重要的基石的作用。

　　大家可以看到公司利益至上，斤斤计较这一点我们对西方人比较担心，西方人强调职业化，做职业经理人专业人员应该做的事情，我们担心西方人是否能够接受，到今天来说全球的员工对这点感受的非常好，我们要求联想的员工做事情的时候应该把公司的利益置于个人和小团队的利益之上，是应该优先考虑的。

　　我刚才提到的业务布局，我们已经在60多个国家和地区有各种各样的分支机构，联想是双总部，一个在中国北京，一个在美国的罗利，在很多的国家地区有营销中心，在日本、中国、美国，有比较集中的研发中心，还有一些地方，主要在中国和美国，将来在拉丁美洲会有制造企业。现在是这样的分布，深蓝色的部分是成熟市场，灰色的部分是新兴市场，这是联想对全球市场的特殊以我们自己为特色的定义。联想有两个大的主品牌，一个是家庭和idea的品牌，还有Think品牌，是以稳重，可靠成熟为代表的，中级商务工具就是Think的系列。还有昭阳等系列的产品，为中小企业和大客户提供解决方案。一些创新性的产品就是以乐 Phone为代表的，3G手机是联想积累了三到五年的时间，提供了竞价比相当高的手机。双模式电脑是CES，特点是屏幕可以拆下来，拆下来之后就是平板电脑，就是iPad，装上去就是正常的笔记本电脑，现在是一个新产品，还没有量产。下面是我们推的台式机发展的最新的形式，我们叫一体机。前段时间联想也在做并购，大概推出了500个机型，不到一个上午就抢空了。我们的薪酬管理原则是承接公司战略了人力资源战略的，薪酬管理方面有几个基本原则，一个是市场导向，最明显的体现是我们在定薪的过程中非常重视市场的调研，无论哪个国家对员工付薪，我们要做的就当地，该国家的劳动力市场方面，会对相应国家的薪资水平进行比较。联想的中国员工和中国市场比较，美国员工和美国市场比较。绩效是联想一直非常强调的一点，我们薪酬的设计，包括浮动工资的比例也好，我们各项薪酬的政策，我们都对绩优的员工有倾斜，无论是年积调薪，奖励的发放，我们对绩优的员工会有更到位的激励。并购之后，刚才说到我们并购的是IBM PC业务，不是管理框架，不是管理团队，当他们的PC业务过来的时候，能够加入联想的原IBM的人力资源的人员非常有限，屈指可数。包括薪酬方面完全没有专业的HR人员加入联想，我们当时面临的状况我们要做整合，我们要做全球的整合，我们要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，大家会知道一个薪酬方案如果下到下面的各部门，需要很多的沟通，这样的情况下我们面临联想是2万员工，在全球60多个国家和地区有分支机构，怎样让薪酬方案可以执行到位，就只有简化，这是一个最大的转变，之前联想知道自己的特点是能折腾，体现在我们的各种方案上，我们做的非常的精细，非常的随时而变，一旦有需求很快有一个方案下来。在国际化非常复杂的跨国公司当中，这种做法是可望而不可及的，我们尽量的求同存异，尽量的是全球统一的政策简化执行。接下来可以看一下联想的薪酬福利架构有几块大的方向，有职位体系，岗位价值评估，薪酬架构，建立我们自己的付薪结构，有各种各样的激励奖励，以及员工的福利。针对所有的各领域中的薪酬项目，我们会坚持沟通是最重要的，我们自己内部开玩笑，以前我们没有并购之前，我们是花七分力气在方案设计，三分力气在沟通执行，但是在国际化的背景下，我们发现是完全的调过来，三分的力气用于方案设计，七分的力气用于沟通和培训。对于所有的薪酬福利的项目我们会进行维护，会不断的发现，我们看到企业文化当中最后一条，每一年要不断的进步，联想说是复盘，柳总给到我的是每年有一个回顾，有一个提高。

　　今天的时间比较有限，大面的点到为止，欢迎大家下面可以展开深入的交流。07年9月开始做的一个项目，到09年2月结束，联想全球职位评价评估项目，我们想建立薪酬管理体系最开始应该做的基础，联想当初并购之后面临的状况是中国有中国职位的叫法，中国有中国的分级方式，美国有美国的叫法，大家都不太一样，我们首先要做的是把全球的职位全部拿到一起来看，先把所有的职位进行分类，比如说人力资源是一类，财务资源是一类，营销是一类，研发是一类，按大类分完之后看联想需要多少大类，大类之下需要多少小类。人力资源下面有负责薪酬福利的，有负责人力资源信息结构的，有负责招聘的，有负责培训的，还有直接服务于业务的，一个大类下面分不同的小类，我们对所有全联想的所有的职位进行了大体的分类。第一阶段主要是把所有的岗位放在一起分大类分小类，第二阶段建立了一个模型，按照七个因素对所有的职位进行打分，打分之后按照所落在不同的分数放在不同的职位层级上，第二个阶段来说，分类之后纵向的进行分级，分级之后可以看到这个项目做的时候定义了联想全球大概有一千多个职位，分别放在了十个不同的层级上面，分了十六个职位图，大概四十多个职位图。这套之后还没有结束，现在面临最后的一步，把现在所有人职的员工放在新的职位上，这就是人岗匹配，这就是沟通培训方面，在全球岗位价格评估项目中涉及面最大的，因为每一位员工都会涉及到，也是影响最大的，也是沟通难度最大的一块。

　　联想借助了一定的外部力量，主要是内部的项目组花了一年半，不到两年的时间完成了这个基础性的工作，可以客观的说，完成的速度还是相当快的，完成的质量还是相当高的，但是我们没有从内部得到任何的抱怨，如果大家有幸在企业中做这件事情的话一定会深有体会。完成联想的全球体系和职位更新之后，我们以此为基础，到市场上根据各种各样的市场薪酬调查，看市场的数据，来确定联想付薪的市场定位，这是确立员工发展，确立各种各样福利津贴的基础，所有的员工经过这一步之后知道自己有一个职位，知道了代表要做哪一类的工作，在这类的职位上面做到了什么样的能力，是部门级的，还是有一定经验的，还是属于专业人员，还是资深的专业人员，还是专家，会有一个自我的评量。对下一步的职业发展会有很大的帮助，可以说在这个线上继续发展，还是在旁边的领域中横向的移动一下，继续发展。我们这个项目做下来是把全球的2万员工放在全球的薪酬管理体系的基础。刚才说到建立起职位体系之后，接下来是联想的薪酬架构，我们对非高管的职位全球统一，十个半层级的管理体系，每个层级上的付薪范围是反映了这个职位图，在内部外部价值评估的结果。什么叫宽带，比如说在2000到4000的范围内，是可以取其中任何一个值，而不是一个窄带的管理，必须有一个点的区隔，这个点中我们怎样决定这样宽的范围中，怎样决定员工个人的薪酬在什么位置上，这里面涉及到我们把这么宽的宽带切一了下，切成了一个等值的三段，对于一些新任的，或者是新晋升的员工属于下沉的之一，对于一些在当前的职位上能够非常稳定的发展的员工是在中三分之一，对于一些员工可能自己的个人的能力资力做这个工作非常的游刃有余，或者说持续的能够超过我们的要求一般的标准去工作，这样的员工属于上上层之一。某一个角度来讲，对于已经到上层的员工我们应该考虑他的下一步发展，下一步是否有更大的发展给他，是否可以给他增加一些职责，扩大他的职责范围，能够进一步的挖掘，去发展这个员工。

　　我们建立联想薪酬架构的关键步骤，刚才说到所有的起点都起始于市场薪酬数据，市场调研的数据先进入第三方买入的薪酬管理系统，这个系统可以帮助我们做什么呢，我们可以把从不同来源的所有的薪酬调查数据全部导入这个系统当中，会对每一个国家的每一个具体的职位都可以到这个市场数据中找到相应的与之相匹配的职位，通过不同的数据看这个职位的付薪是多少的，比如从25到27分位是什么样的付薪，这是我们工作的基础。把数据导入系统当中我们会计算职位图以下的标准市场的平均付薪水平，数据来源不是一个，每个标准是不同的，属于联想特殊的职位是可以插进去的之后我们再根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。确定了付薪的分组之后，我们再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，刚才看到的中位值，要决定一个多大的范围，确定这个位置是什么样的。这个建立了之后，最后还有一步，永远要落会所有的员工身上，我们要分析员工在个人薪酬中是什么样的位置，低于最低值，高于最高值的肯定是出了问题，有的人可能是职位匹配错了，可能匹配到更高更低的位置上，有的需要人力资源相关的干预。有的员工是可以考虑晋升的，就要考虑他下一步的发展。这边可以跟大家分享一下，我们的方法是全球统一的，刚才可以看到前面十个层级的宽带的结构，每个层级之间是有一定的差距的，我们现在已经做了大概十多个国家，一个共同的特点，一些发达国家，无论是美国、日本、新加坡，他们每一个层级之间的差距相对来说是比较小的。而发展中国家相对来说是要大的，比如中国、印度、马来西亚。在发展中国家，中国在每个层级之间的薪酬差距相对来说在其中是很大的，对于咱们的国民收入分配来说，我国这样大的人口基数，可以说国民分配的干预任重道远。

　　介绍一下联想的P3的绩效考核和激励体系，绩效管理是在我们还没有做全球的职位评价体系之前，是我们最早进行全球整合的薪酬管理项目。目标是全球所有的非销售人员，Priorties是目标设定，所有员工的目标是自上而下，重新分解的，我是要从公司的目标确定人各层级的组织的目标，从组织的目标到各团队的目标，在中间识别一些个人发展计划，发展目标的设定，这是一个突出性的目标。第二个是Performance，涉及到我们绩效的评估和反馈，我们一年所有的非销售人员是两轮的绩效评估和反馈，由员工提交对自己的年初设定的KPI的评述，经理要做评述，要有一些排序，会做强制的分布，会得到人工个人的绩效等级，有绩优的，有符合要求的，和不符合要求的，分几个不同的级别，绩效评估的结果会跟我们的绩效降级直接挂钩，联想的绩效设计的时候，绩效奖金的比例比市场的平均水平要高一些，个人的个人的绩效结果，和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的，目标奖金是由于刚才说到的层级，不同的层级有不同的奖金的设定，由此可以得到个人的一套奖金，再根据团队的绩效，个人的绩效，确定每个员工年终的绩效，实发的奖金。今年上半年联想的业绩非常好，可以说皆大欢喜，我们的非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。我们绩效评估的结果会用于年度调薪，相当于市场的工资的调控水平，或者是所有的很多的调研公司会发布一个预测，根据公司的支付能力，根据我们的一些薪酬的策略，员工在这个过程中可以拿到多少的调薪幅度跟个人的成果非常有联系，会拿到高于，或者是远高于两倍以上的调薪幅度。如果付薪结构偏低的话可能得到的幅度会偏高一点，大概是这样的逻辑。

　　可以跟大家简单的介绍一下联想其他的激励方案，从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。我们有联想奖，每年一次全球评，有十个奖项，个人的管理奖，还有一个特别有特色的联想风范奖，所有的单位，所有的国家共同推举，把所有的侯选者的事迹放在网上，大家可以到网上浏览，所有的员工可以进行网上投票。根据大家投票的结果，最后确定我们的联想的风范奖，能够得奖的话说明他的业绩事迹得到大家的广泛认可，是完全可以多数联想文化的楷模了。今年比较有意思的是有一个联想员工子女的奖学金刚刚发布的，全球所有的联想员工可以为正在上大学的子女申请5000元的奖学金，不分人种国家和姓名都可以实行。及时奖励力度也是非常大的，和激励到位有这样非常好的结果是相关的。

　　最后介绍一下联想的福利体系，健康类，财富类和工作生活平衡类的。我们对于家庭的医疗保险，对于子女我们是提供了基本的保障，对于员工的配偶是可以由员工自己掏钱，用集团能够拿得到的比较好的价格平台，为自己的家属上医疗保险，对于员工子女的医疗保险也可以自费升级以获得更好的保障。财富类的有住房公积金，补充住房津贴，企业年金，联想当初在06年作为中国内地第一家实行企业年金的企业，我们现在运行了大概四年半的时间，取得了比较好的效果，企业年金项目希望可以吸引更多的员工参加。生活平衡方面是我们比较有特色的地方，我们跟大家提到的有员工产品内购计划，联想的员工可以通过联想的平台以优惠的价格买到联想自己的产品，乐Phone也好，乐Phone，员工的相应非常的激烈，乐购了2000多台。对80后和90后来说，进入职场，他们的心理承受能力，抗压能力会稍微弱一些，有这样的计划激励这些员工，出现了危机进行危机处理的时候，有这样的计划对员工进行支持辅导和帮助是非常好的，这是联想以人为本的重要体现。