质疑：这样招聘HR总监?众多知名企业在聘任过程中对职位理解肤浅，反映出这些知名企业在人力资源基础管理上的理论与实践欠缺。笔者从中摘取了一个案例，希望通过与读者共同分析方案解决过程，明确人力资源管理技术的一些基本方式方法，并探究人力资源部门在现代企业经营管理中,

　　质疑：这样招聘HR总监?

　　众多知名企业在聘任过程中对职位理解肤浅，反映出这些知名企业在人力资源基础管理上的理论与实践欠缺。笔者从中摘取了一个案例，希望通过与读者共同分析方案解决过程，明确人力资源管理技术的一些基本方式方法，并探究人力资源部门在现代企业经营管理中的角色转换。

　　案例：招聘HR总监

　　A投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。托管某B集团后，A投资公司公开高薪招聘派驻B集团的人力资源总监，并且委托多家知名猎头公司代为寻找。其中一家著名的猎头公司开列的条件如下：

　　1.年龄在32-40岁之间，硕士以上学历;

　　2.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监;

　　3.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规;

　　4.熟悉中西文化，西方人力资源理论;

　　5.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力;

　　6.年薪20万以上。

　　表面看来，这家猎头公司给出的资质要求较为明确。然而对于应聘者来说，这里有许多标准难以有效量化，缺乏详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他(她)要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。

　　笔者在与A投资公司的接触过程中，发现对要招聘什么样的人力资源总监，A公司自身实际上也模糊不清。A公司虽然在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营战略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标要求，因而难以对这一职位提出客观的评价与要求，招聘周期过长、招聘费用加大，甚至可能在社会上形成一定负面影响。而难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，则导致不能理性规避其工作过程中由于能力原因及工作失误造成的失败风险，加大了聘任失败的可能。

　　我们最不愿意看到却最容易发生的情况，就是聘任失败不是由于应聘者工作能力与人品的原因，而是由于应聘者的个人专长与岗位工作要求不相匹配，从而导致工作不能有效开展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着巨大的实际利益与机会损失。

　　鉴于此，笔者对A公司进行了较为详细的资料搜集与分析，明确所要聘任人力资源总监的具体工作环境，以期用现代人力资源的理念与方法，找出A公司人力资源总监聘任的解决方案。

　　分析：HR总监做什么?

　　人力资源总监作为人力资源部门战略的制订与执行者，要制订切实的目标与计划、提供有效的组织与资源保障，并监督指导实施。与以往的行政支持根本不同的是，它不是被动地提供服务，而是以其为中心主动参与。具体到A公司(B集团)战略制订，人力资源总监要完成以下工作：

　　1.对A公司(B集团)自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径;

　　2.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证;

　　3.建立资本运作模型，进行可行性分析、论证;

　　4.在此基础上给出人力资源配置及组织保证体系设计方案。

　　具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，要选择最为合适的人员(不一定都在企业内部)，建立高效的组织(不一定是固定的部门)，确定科学合理的流程(便于质量控制)，规范制度保障体系(减少偏差)，以保证调研结果的真实可信。这个过程，从某种程度来讲，类似于一个导师般的人物。

　　对于人力资源总监而言，如果说战略的制定还主要是程式化的工作，那么战略的实施几无固定程序可循，他的水准高低正是从对资源的调配指挥得以体现。资源的优化配置首先意味着对资源的控制与争夺，在这里，资源已不仅仅指有形的资产，还有无形的社会力量，它包括政府(包括证监部门)、媒体、专家等一切可以对经济活动施加巨大影响的组织群体。从某种意义上说，正是这种无形的社会力量控制着有形的资源分配。因而，他首先要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，以取得机制上的保障。

　　因而，从A公司托管B集团起，人力资源管理者就要兼顾公司各利益主体，并在此基础上，寻求公司利益的最大化与最优化。与此同时，在服从A公司产业整合要求下，还必须领导人力资源部完成B集团内部的组织再造，这是A公司整体人力资源计划的一个组成部分。从企业内部来讲，首先是要建立企业内部不同利益主体之间信息传递、沟通的渠道，甚至利用信息不对称来平衡不同利益主体之间的利益冲突，消弭隐患于无形。当全面完成对B集团的购并及组织改造，理顺B集团外部生存环境后，接下来人力资源部就要着手准备产业整合，落实战略实施所需的人力及组织保障体系。

　　反思：谁有资格做HR总监?

　　通过以上分析，A公司人力资源总监的职位描述，似乎太过简单了，而我的描述，则也许会导致读者越来越大的困惑：这还算得上是一个人力资源总监的工作吗?

　　首先，在这位待招总监身上，有太多非人力资源部门职位的职责，俨然由一位“专”家成为一个“杂”家。但实际上，这正顺应了现代职业发展趋势。现代职业发展，一个走向专业的极度细化，一个走向专业的高度综合。专业细化的结果使部门与岗位的界定标准越来越清晰;而专业高度综合的结果却使某些部门间、职位间的边缘界限越来越模糊，并导致某些职位向关键角色转换。这就迫使人力资源部门在传统的职位设定、工作分析、聘任级培训等方面做出相应调整甚至是革命性的变革。

　　其次，这位总监的工作已与传统(主要还是西方企业的)人力资源总监有很大不同。西方发达国家有一个良好的市场与法律环境，以及一个完善的职业教育体系，造就了整个体系规范的行为、良好的信用，人力资源部门往往借助于规范的流程运做就可以解决问题。

　　从实际的工作环境来看，这个职位要求人力资源总监具有相当的金融证券投资背景、操持“虚”盘的理论与经验，以及中、大型企业人力资源管理经验与业绩，明白“实”盘的结构与运作。最好他还要有政府、媒体的关系网络，熟悉其思维运作模式、利益取向与特点，使自己作为通道枢纽，有机地将实盘与虚盘联系起来。

　　从知识结构角度，要求他是复合型人才，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理;强调再学习能力，学历要求应不低于本科学历，当然以海外正规院校获取证书的MBA为佳。这里强调海外MBA，是因为以笔者的亲身体验，西方MBA教育是一种职业教育，注重的是职业技能的培养;而中国的MBA教育基本上是一种学历教育，“黑板经济学”背景，理论色彩浓厚。

　　从年龄来说，一个人正常完成大学教育是在22岁-23岁左右，按照美国佛罗里达州州立大学心理学家阿里可森博士的实验研究成果，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。这也与我们长期的经验感觉相吻合。

　　技能方面，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判。他还要具备出色的社交与沟通能力。

　　还有个性特点、组织能力、团队精神……随着分析的深入，该职位任职资质越来越清晰，但相应的资质标准也越来越难以有效量化，所以，招聘过程中由于招聘测评人员主观因素导致的偏差难以避免。并且，由于人才成长过程与环境的特殊性，人才具备极大的个性化特点，完全符合资质标准也极不现实，所聘任人员能力趋向与目标实际需求偏差也必将存在。同时，工作环境以及行业的变迁，地域文化差异，工作习惯、工作方式方法等不同，都可能导致其实际能力与工作表现产生偏差。

　　如何减小及消除这些偏差，应该说是人力资源管理新的课题。许多西方公司所采用职前目标定向培训这一核心管理技术，以消除招聘高级职位存在的偏差，而中国企业在这个领域里，目前大概基本上还属空白。

　　读者点评

　　潘东燕：职位要求太有问题

　　首先，该公司给出的HR总监任职要求表面看上去也不明确，有很多问题。作为一家拥有上市公司的集团公司，在招聘HR总监时，如下几个要求非常不妥。比如要求“富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力”，要求是可以的，但是如何判断并且判断准确呢?再如“年薪20万以上”，这显然不是一项任职资质要求吧?

　　要招聘HR总监，首先要抽象出来，HR总监在一个集团中究竟扮演什么角色，而后，结合每一个具体企业的相关情况，进行任职资格认定。如，A公司控股关系比较复杂，那就可能要求任职者要有很好的集团意识，要能够协调平衡和调度各个单位之间的人事。

　　如分析所言，HR总监级别的职位招聘，很大程度上已经不能从学历、专业、年龄性别等方面去限制选择，更多的是行业经验、从业背景、思维方式、价值观和领导力，以及过往的从业业绩、融入新团队的能力等方面来判断。

　　申华伟：谁才是适合的人选?

　　一份合格的岗位说明书里包含的信息量是很大的，从职责要求到内外部及上下级的协调关系等等，但有些内容从对外发布职位信息的角度看，是可以也是应该概括的。有些软性的、不方便透露的要求可能不便于公开，但对于高级职位来讲，通常需要经过猎头的推荐。这就需要企业HR甚至是高层领导与猎头顾问深入细致沟通，而不能只是泛泛地凭借简单的JD来进行候选人筛选推荐。

　　目前国内很多民企战略定位不清晰，对于真正要找到一个什么样的人才，也是很模糊的，所寻职位与人才市场状况经常不相匹配，要么过高要么过低，即使人才到位，也经常难以较好地融入公司。解决这个问题，我认为应从以下三个方面入手：

　　一、招聘之前，控制定位模糊。需要企业HR能够对所在行业人才状况有深入研究与理解，并有大量的人才信息进行对比，对行业内的精英人士比较熟悉，与行业猎头保持较紧密的联系，并经常交换信息，同时也要尽可能熟悉相关业务。一旦有相关部门高级职位需要进行招聘，HR就可以与该部门负责人进行职位分析，就其产生的背景原因、期望达到目的、所需时间、职位职责及要求及薪酬等各方面的情况，进行综合比较，并给出具体建议。

　　二、招聘之中。在确定招聘的具体要求后，就要与猎头顾问进行细致沟通，除涉及到保密信息外，应全方位尽可能地将该职位信息告知猎头顾问。这就要求对猎头顾问有比较深入的考察。在面试阶段，除硬件要求外，更应注重对候选人的软性条件的考核。根据企业情况不同，考察重点也不尽相同，但最好能模拟实际工作环境，进行高仿真度的考核，针对企业关心的几个要点，设计不同的有针对性的问题加以测试。另外，企业与候选人的沟通应尽量坦诚，而不应进行虚假宣传，避免候选人实际到岗后的巨大心理落差。

　　三、招聘之后。候选人即使到岗位，后续的培训及融入过程也是至关重要的。企业应设立相应的入职引导人员，对候选人进行入职后的辅导，从业务、心理、文化、沟通及工作方式等各方面帮助候选人，并在其考核过程中不断进行沟通，使其尽快适应企业。

　　三个步骤是相辅相成，缺一不可的，HR可根据本公司实际情况加以调整。

　　王俊强：HR总监，名实要相符

　　伴随着人力资本理论的研究深化，人力资源管理逐步由事务操作型转向战略规划型。但调查显示：仅有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为，HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

　　这其中纵然有企业最高当局的认识偏见，但从人力资源管理的职责定位来看，单凭职务的名头调换是远远不够的，尤其是对于处在战略调整期的企业而言，人力资源的主题由“管理”转向“治理”，传统的专业化职能管理已无法支撑企业的战略转型需要。这就要求人力资源管理者必须认真研究企业的商业模式、决策机制、用人机制、激励机制等关乎企业命运的大事。否则，不管人力资源总监对招聘、培训、考核、薪酬等职能模块掌握得多么娴熟，都不可能找到与CEO对话的平台。

　　从案例来看，目前B集团迫切需要的是一位“治理专家”而非“管理专家”。所以，在招聘时不一定要冠以“人力资源总监”的称号，相反，为迎合人们的传统观念，以“资本运作总监”的头衔来招聘可能效果更佳。另外，这种职务是企业特定战略时期的产物，具有项目性，从节约人力成本的角度来看，以兼职形式来招聘也未尝不可。待公司战略调整完成后，传统意义上的人力资源总监(或经理)应该可以找到用武之地。